政策統括官付政策統括室

議事内容

○守島部会長 皆様方、こんにちは。お忙しい中お集まりいただいて、どうもありがとうございます。
ただいまより「労働政策基本部会」の第23回を開始いたしたいと思います。皆様方におかれましては、大変お忙しい中お集まりいただいてどうもありがとうございます。
本日は、所用により、石山委員、大橋委員、川崎委員、冨山委員、春川委員が御欠席の予定でございます。
所用のため、山田委員は遅れて御出席されます。また、古賀委員は途中退席されると伺っております。
議事に入ります前に、オンラインの開催に関しまして事務局より説明があります。
○古屋政策統括官付政策統括室労働経済調査官 事務局でございます。
本日は、お忙しいところありがとうございます。オンラインでの開催に関しまして、留意事項を御説明いたします。
まず、原則としてカメラはオン、マイクはミュートとしていただくようお願いいたします。
委員の皆様は、御発言の際は「参加者パネル」の御自身のお名前の横にあります「挙手ボタン」を押して、部会長から御指名があるまでお待ちください。部会長から御指名の後、マイクのミュートを解除して御発言いただくようお願いいたします。発言終了後はマイクをミュートに戻し、再度「挙手ボタン」を押して、挙手の状態を解除していただくようお願いいたします。
通信の状態などにより、音声での発言が難しい場合には、チャットで発言内容をお送りいただくようお願いいたします。
また、会の最中に音声等のトラブルがございましたらチャット機能でお知らせいただくか、事前に事務局からお送りしている電話番号まで御連絡いただくようお願いいたします。
以上でございます。
○守島部会長 ありがとうございました。
それでは、議事に入りたいと思います。本日は２社のヒアリングを予定しておりますけれども、社内における人材育成の取組について、１社目はダイキン工業株式会社小林様、下津様からお話をいただきます。
それから、それに続けて西川コミュニケーションズ株式会社の神谷様の順でお話をいただきたいと思います。
お二人のプレゼンが終了した後に、まとめて質疑応答及び自由討議を行いたいと思いますので、よろしくお願いいたします。
それでは、ヒアリングに移りたいと思います。最初に小林様、下津様、よろしくお願いいたします。
○小林様 ダイキン工業の専任役員をやっております小林でございます。
ダイキン工業は御承知のように機械系、化学系のメーカーでございます。このDX時代に情報系の学生、あるいは中途採用者を獲得したいと思いましてもなかなか獲得に至らないケースが多いということで、獲得できないならば社内で育成しようということで、大阪大学さんの協力の下に５年前からダイキン情報技術大学という仕組みを立ち上げて育成を行っております。
その内容について、資料に基づいてダイキン情報技術大学の事務局を束ねております下津のほうから説明させていただきます。
○下津様 御紹介にあずかりましたダイキン工業の下津と申します。
私のほうは、ダイキン情報技術大学の事務局でいろんな講座の企画とか運営をしておりますので、本日その内容を御説明したいと思います。
それでは、資料のほうを共有いたします。これで説明させていただきます。
簡単に概要から御説明して、この情報技術大学の設立の背景、狙い、概要ですね。それから、我々が考えておるデジタル人材について御紹介した後、最後にカリキュラム、講座の内容を御紹介しようと思っております。
まずダイキン工業の概要でございます。当社は1924年に創業いたしまして、再来年100周年を迎える予定になっております。今グループ従業員は約９万人で、連結子会社が約300社以上になり、おかげさまで成長している会社でございます。本社は大阪市にございます。
「事業内容」ですけれども、空調の売上げが９割以上を占めております。住宅用、業務用を含めまして空調の分野では幅広く、またはサービスも非常に大きな収益の一つでございます。また、ほかのメーカーにない特徴としまして化学事業も手がけておりまして、空調機器を冷やしたり温める元になる冷媒も当社で生産しているということで、冷媒と空調を両方手がけているのは世界で当社だけとなっております。売上げのほうは2021年度で約３兆1000億になっております。
「業績の推移」でございますが、おかげさまで2010年から19年、リーマンショックの後、10期連続増収増益を達成しました。少しコロナの影響で2020年度はマイナスに落ち込んだのですけれども、Ｖ字回復ということで2021年に売上げは３兆円を突破しております。営業利益も3000億を突破して、本年度も過去最高の業績を更新する予定でございます。
ここから、少し「ダイキン情報技術大学設立の背景」について御説明しようと思います。我々だけではなくて、やはり日系製造業というのはこの絵にありますように、左側からはモノに対して中韓のメーカーに物量で勝たなければいけない。新興国メーカーは我々の市場に参入している。
一方では、右側からコトづくりとしましてGAFAであるとかBAT、ITの巨人が全く異業種から我々のような日系の製造業に参入してくる。いわゆるモノとコトから攻められているということがございます。
そこで、我々もこのモノとコトを融合したようなところに踏み出したいのですけれども、我々はやはり空調機の専業メーカーということで、もともとIT人材というのはそんなに採れていない。大幅に不足している。また、そのIT人材を獲得しようしても、なかなかキャリアの方を採ろうと思っても競争が激しいということでちょっと難しいというような背景がございました。
そういう中で、もともと大量消費社会でいいものを安くつくれば売れるという時代から、もう一つやはり価値提供が求められる時代になっております。当社でいいますと、やはり快適性ですね。それぞれの人に合ったような空調とか、あるいはモノづくりを最適化するような仕組み、仕掛けを合わせてつくっていかなければいけない。やはり顧客それぞれに応じた価値を提供することが大事だという社会に変わったということでございます。
このような背景の下に、先ほど不足している人材を社内で育成しようではないかということでダイキン情報技術大学を立ち上げました。先ほども説明にあったように、大阪大学様と包括連携を結んでおりまして、その中で育成というところも一つの重要な柱になっております。そういうことで、カリキュラムの中身については大阪大学様には非常にアドバイスをいただいてつくっております。
その中でAI技術の活用を図るためには、１つはやはりビジネス提案力、AIをどうやって活用してビジネスを広げていくかという力、もう一つはそれを解決する力、AIの技術開発力、そしてシステムを開発して実装していく力、AIの具現化力ということですけれども、この３分野の人材を必要としておりますが、2017年に設立した時点では質・量ともに非常に不足しているという状態で、早期に強化育成が必要だと考えてこの大学を立ち上げました。
ここで、少し当社におけるデジタル人材について御説明しようと思います。こちらはデータサイエンティスト協会が出しているものと似通っていますが、やはり下にあるような３つの基礎スキルを兼ね備えた人材を我々は育成したいと考えております。先ほども申しましたようなテーマ実行力、ビジネス力と分析力、データサイエンス力ですね。情報処理とか人工知能、統計学などです。それと、データエンジニアリング力、データサイエンスを実装・運用できるような力、この３つを兼ね備えた人材をデータサイエンティストと呼ぼうとして育成中でございます。
それで、情報技術大学ではこの中で独り立ちのレベルを目指そうということで様々な講座を企画、実行しております。
こちらは少しレベルの話をしているのですけれども、ここまで３年半経過して「デジタル技術がわかる人材」「できる人材」、この真ん中にあります表はIPA、情報処理推進機構が出しているスキル標準を我々のレベルに当てはめて少し簡易な言葉にしたものですが、レベル２「わかる」とか、レベル３「できる」という人材はたくさん育ってきております。また、こういう人材は内部の研修でも育成可能だと考えておりますが、これより高い「テーマを作れる」とか、ハイエンドプレーヤーになりますとなかなか育成だけでは進まないということで、社外の獲得というところも踏まえながら、今後2023年度末に社内で1,500名のデジタル人材を育成しようという考えで今、進んでおります。
こちらは、当社におけるデジタル人材というものをまとめた図なのですけれども、先ほど申しましたように我々の技術系の人材というのは機械だとか化学であるとか、もともとそういう専門分野を持った人材が社内にも多いですし、新入社員でも多い。そういう方々にもう一方の柱、デジタル技術を身につけてもらって、自分の専門分野とデジタル技術を対等で考えるような人材を育成しよう。必ずしもデジタル技術だけに特化した人材ではない、π型人材を育成しようということを目標に掲げてやっております。
最終的に部門横断で、全社的視点からデジタル活用推進に取り組む人であるとか、従来の事業、サービス、商品の枠を超えたようなイノベーションを起こす人、または固定概念を超えて抜本的な生産・開発・間接業務の改革に取り組むような方、このような方を最終的に目指す人材像として取り組んでおります。
ここまで目指す人材像について御説明しましたが、ここから少し講座のラインアップについて御説明しようと思います。
このピラミッドにありますように、新入社員教育だけではなくて各層ごとに様々な教育を行っております。新入社員については後で御説明します。
既存社員についても、当然新入社員がたくさん入ってくるところで、やはりその新入社員をきっちりマネジメントして、既存社員もそれぞれのドメイン知識に適切なAIの技術開発手法を適用したり、実装したりできるような人材、こういうところも大事ですので、既存社員向けの講座として中堅・若手を中心に育成をしております。
さらに、その上の層、基幹職、マネジャー層になりますと、やはりテーマの企画立案ですとか、具体的に実行していく若手をきっちりマネジメントできる人材を育成しなければいけないということで、少し既存社員とは違った教育を行っております。
さらに幹部向け、もしくは役員向けになりますと、やはりデジタル変革が自社・自部門に及ぼすインパクト、もしくはビジネスモデルを転換するような大きなDXを自ら考えていただくというような啓発をするような講座とか、あるいは外部講師を呼んで講演みたいなことを行っております。これが全体のラインアップでございます。
これは、全体のスケジュールでございます。様々な講座を行っておりまして、全体でいうと当初は既存社員とか新入社員から始まっていったのですけれども、やはり幹部とか基幹職向けにも講座をやらないと社内に浸透しないということで、たくさんの講座をこれまで増やしてきたという実績がございます。それで、2023年度末までに1,500名の人材育成を目標に今、活動中でございます。
ここで、少し新入社員講座について詳しく御説明しようと思います。当社は技術系の大卒社員を毎年300名弱採るんですけれども、そこから希望者を100名選抜しております。ただし、非情報系が85％ですので、皆さんあまりITとかAIに詳しい方ではございません。ですので、１年目はとにかく徹底的に基礎教育をやるということをやっております。コンピューターシステムの基礎とか、あとは大阪大学様の先生方に来ていただいて、大学の修士レベルのAIの専門教育を行ったりしております。最後に問題解決のスキル、もしくはちょっとマインドを変えるための合宿なども行って１年目を終えるというような内容になっております。
２年目は、Project Based Learning、PBLということで、各部門に自ら入り込んでプロジェクトベースの演習をやる。これは特に開発だけではなくて営業、製造、間接、あらゆる部門に行ってもらっています。そこで実際に課題解決、事業貢献をやり遂げるというところを実習としてやっております。
また、６か月ごとに複数の部門に行くことで、Ａという事業とＢという事業を両方体験して全社的視点から物事を考えられるような人材育成ができるのではないかということで行っております。
また、定期的に発表会、報告会などをやりまして、それを全社的にオープンにするということで、新入社員の意識の醸成だけではなくて部門間の意識も高めるというようなことをやっております。
こちらは、１年目の座学の内容でございます。先ほど申しましたように、３つの基礎スキルが「見習い」レベルになるということで、前半は座学中心、データエンジニアリングとか分析力を高めるような講義、ここに阪大の先生方の講義も含まれております。後半は少しずつ課題解決型の演習にシフトして、部門でのPBLに備えるというような形を取っています。
また、データ分析に重点を置くのか、先ほど言うようなエンジニア、システム構築のほうに重点を置くのかということで、得意領域をつくるような教育も実施しております。
また、習熟度を見るための公的試験ということで基本情報処理技術者、もしくは統計検定２級は全員に合格してもらうようにしております。
こちらは資格のお話ですけれども、基本情報処理と統計検定は全員受験、あとは日本ディープラーニング協会のＥ資格とか、AWSのクラウドのソリューションアーキテクト、この辺も選択で受験させています。いずれも、合格率は全国平均を上回るような成績になっています。
こちらは参考ですけれども、公的試験のうちの結果の大体のパーセンテージ、全国平均より高いという形になっております。
少しほかの講義の御説明をしようと思います。こちらは基幹職・リーダー向けの研修ということで、新入社員がこのクラスの下について指導を受けたりとか、あるいはテーマ企画を学ぶというようなことをやっております。これは実際に新入社員と基幹職・リーダークラスとペアにして研修を行っております。そうすることによって、お互いにかみ合ないところを話し合ってもらって、どこでお互いがすれ違っているのかというところをアドバイスしたり、あるいはアウトプットのイメージをお互いに勘と経験ではなくてすり合わせるとか、そういうことによってマネジャークラスのマネジメントの強化を図ることをこの講座で行っております。
こちらは幹部向けの研修でございます。こちらは本当に組織がどういうふうに変わっていかなければいけないか、自己変革に挑戦をしていただくということで、デジタル変革が当社に及ぼすインパクトとか、ビジネスモデルの転換の重要性を理解しているかとか、あるいは簡単な戦略マーケティングとかデータ分析の基礎知識を理解してどういうふうに応用できるかというようなことが分かり、企画できるような講座を行っております。
こちらは外部の専門家の方に少しDXにおけるビジネスモデル転換の必要性とか、自分ごとにするというようなことを狙いとして講座を行っております。
私のプレゼンは大体以上でございますが、よろしいでしょうか。
○守島部会長 ありがとうございます。
あと２、３分ありますけれども、何か付け加えることがあれば、もし終わられるのであればそれでも構いませんけれども。
○下津様 ちょっとプレゼンにはなかったのですが、事前に御質問いただいている件で、技術系以外の社員に対してどんな教育を行っていますかというお話がございましたけれども、このピラミッドには書いていないのですが、事務系とか一般間接業務をやられている方にもこの既存社員向けの講座というところでローコードを使って社内の業務改善、業務改革をやるというような講座も実際に行っておりまして、こちらは間接部門、企画部門の方が結構応募されて自分のところでそれを展開するというようなことを行っております。
あとは、現場の方ですね。我々のほうで高専卒の方を現場のラインの中核人材として一定数採っております。その方に対して、これは選抜になりますけれども、優秀な社員の方にAIの教育をして、現場でのDXを推進していただこうということで、１年間、他社に出向させましてみっちりAIの専門教育を行って、帰っていただいてその中核人材になっていただくというようなカリキュラムも実施しております。
あとは、もう一つ質問があったと思いますけれども、報酬です。講座をやったことに対しての評価とか報酬はどうなっていますかというお話がありましたけれども、新入社員に関しては配属しておりません。人事本部の仮配属となっておりますので、講義の教育で試験に合格したとか、あるいは演習、PBLでこんな努力をしたとか、こんな成果が上がったということで我々のほうで評価しておりますが、部門に正式配属後になりますと部門のほうでの業務成果を基に評価しておりまして、特にこの講座を受けたからどうということはしておりません。それがお答えになります。
以上です。
○守島部会長 下津様、ありがとうございました。非常にためになりました。
それでは、続きまして神谷様にお願いしたいのですけれども、御準備よろしいでしょうか。
では、スタートしてください。
○神谷様 ありがとうございます。
御紹介いただきました西川コミュニケーションズの神谷と申します。会社のほうで人事領域の推進をさせていただいていますので、この場でちょっとお話をさせていただければと思っております。ダイキン様の大変すばらしいお取組の後なので、ちょっと気が引けるなとは思うのですけれども、御参考になればということでよろしくお願いいたします。
中小企業でのリスキリング例ということで、リクルートワークス研究所様が前回発表されたということで、その流れでこのようなお時間を頂戴することになりました。我々がやっている内容自体は課題山積だなと思ってはいるのですけれども、僭越ながら取組内容についての説明をさせていただければと思います。限られたリソースの中でどういうふうにやり繰りをしているかという感じの内容になるんですけれども、皆様の御意見も頂戴できればと思いますのでよろしくお願いいたします。
それでは、画面の共有をさせていただきます。
まずは弊社の御紹介をさせていただきたいと思います。
西川コミュニケーションズと申しまして、印刷を祖業として始まっております。今年で創業116年目となっております。100周年の際に、紙での情報伝達以外にもチャレンジをしていくということで、西川印刷というところから西川コミュニケーションズというところで社名変更させていただいております。
事業所は東京、名古屋、大阪、浜松等に構えておりまして、海外のほうでもシステム開発の拠点としてはインド、あとは新規事業開発、ファイナンスの拠点としてはシンガポールのほうに拠点がございます。
事業領域については、祖業の印刷という部分からマーケティング支援など、８つの領域でサービスの提供をさせていただいております。
本日のアジェンダですけれども、まずは弊社の事業転換の流れを説明させていただいて、次に弊社の教育施策の中心的な役割を担っている教育プロジェクトというものがございますが、そちらの説明と、あとは教育研修費用が会社負担になっているというところの中身の説明をさせていただきます。続いて、具体的なリスキリングについての取組を２つ、新規の事業立ち上げに伴うリスキリングというものと、現在進めている部門ごとのリスキリング施策というところで紹介をさせていただきます。
その後に、全社に展開しております課題図書といったところの内容と、従業員の皆様との認識合わせの取組について簡単に御紹介をさせていただいて、最後に我々の感じている現状の課題についてお伝えできればと思っております。
リスキリングの取組ということで、まず弊社が印刷以外の領域にどういうふうにチャレンジしていったかというところの流れを振り返りながら御説明できればと思います。
説明の都合上、３つのフェーズに区切っておりますけれども、まず第１期ですね。もともと弊社は電話帳の印刷というところを長年やらせていただいていたのですけれども、そこから1987年にニューメディア事業ということで、駅の中に置いてあるインターネット端末のほうから、その自治体ですね。町ですとか、地域の情報を検索できるようなシステムの運営のお手伝いというところの事業にチャレンジをいたしました。それ以外にもコールセンターの立ち上げですとか、書店にインターネット端末、当時はあまりなかったんですけれども、無料で使えるようなカフェを併設させていただいたり、あとは当時非常に珍しかったのですが、インターネットの使える漫画喫茶、今のネットカフェのはしりというか、当時はほぼなかったので、続ければもうかったなと思うんですけれども。
ここの第一期という部分が、印刷業というところから情報加工業というところに経営がチャレンジをして模索をしていた時代だったなという期になります。
続いて、第二期です。こちらについては、デジタルというもの自体が当たり前になってきた時代にデータを使ってどうするかというお話になってきた時期だったと思いますけれども、1997年にソフトウェアの開発会社を立ち上げております。ちょっと唐突なように感じられるかもしれないんですけれども、印刷関連のお仕事の中で色味、色調というところが非常に大事な部分になってくるのですが、このお仕事というのが非常に緻密といいますか、丁寧ないろいろな設定、工程を要求される大変なお仕事でして、そういった色、補正をするお仕事ですね。それを飛躍的に効率化するといったところのソフトウェアの開発を行っておりました。ですから、自社事業の中での効率化の部分を進めたという形になります。
それで、2001年頃に中部地区でベンチャーファンドの設立のほうにも携わらせていただきまして、このときのベンチャーファンドの立ち上げでその後のインド支社の立ち上げの中核人材をこのときに関わりを持たせていただいた中で獲得することができたということがございました。
第三期がデジタルデータの活用自体が当たり前になった段階で、今AIをどうやって活用するのかというところのチャレンジをしようとして進めております。
今から４年ほど前になりますけれども、AIの活用自体を事業の柱としていこうということを会社のほうが宣言をしておりまして、併せて3Dの領域ですね。3DCGの領域にも本格的に挑戦をしようということになっておりました。
我々のオリジンというのが印刷というところを申し上げたのですけれども、非常に膨大な原稿といいますか、文字が大量にあるものですね。それを一切の間違いなく管理、保管、必要に応じて修正をしていくというところがお仕事になってきていまして、そういった原稿管理の仕組みをクラウド型で提供させていただく。そういったところでDXの支援をさせていただいているというのが、今サービスにしている一つになります。
以上が、我々が今まで取り組んできた事業転換の取組というところなのですけれども、次に具体的な人材育成策のほうのお話をさせていただきます。
弊社が人材育成を進めるに当たって中核としているプロジェクトチームというものがございまして、これが教育プロジェクト事務局というものになります。こちらは、国内の労働生産性が低いというところがクローズアップされていた2010年代くらいに、自社の競争力を確保するためには高付加価値サービスの提供ができないとだめですよねというところで、ではそのためには何が必要かというところで新しい知見の獲得と、それによる生産性の向上が必要ですねというところの議論からプロジェクトを立ち上げたという流れになります。
運営体制としては、事務局にまず担当役員が１名入っておりまして、事務局のメンバーが８名ですね。私も入っております。あとは、拠点ごとという形で実務的な運用をお願いしているメンバーがいるというような体制になります。
事務局の実際の役割としては、全社での教育施策の立案と実施です。あとは、社内の意見の吸い上げというところで、拠点担当者の方から実施したことに対しての御意見ですとか、新しく取り組むべきところの意見といったものをいただいております。
実際の取組状況で進捗が滞っているケースもやはりございますので、そういった場合の推進も役割の一つになります。後ほど説明させていただくのですけれども、全社の課題図書の選定と配布についても事務局が担当して進めております。
あとは、社内に対してスキルイメージマップといったものを公開しておりまして、会社のほうから社員に求めるものを簡単にイメージ化して可視化しております。
全社員共有のリテラシーという部分では、ロジカルシンキングと、あとはチームワーク、リーダーシップ、あとは情報リテラシーとAIのリテラシー、このAIリテラシーというのが2018年に追加されたものになります。
こういったものを位置づけさせていただいて、職位が上がるごとにプロジェクトマネジメントの部分と、あとは組織のマネジメントスキルが求められていきますというお話で、言ってしまえば当たり前のことではあるのですけれども、言語化、ビジュアル化するほうが分かりやすいだろうということでこういったものを共有させていただいております。
続いて教育研修費の扱いについてなのですけれども、社員の方の資格取得、あるいは研修受講についての費用は2013年から会社負担とさせていただくという形にしております。
補助の対象、費用負担の対象としては、資格を受けていただく場合の初回受験費用と、あとは２回目以降での合格時の受験費用ということで、何回受けても受かりませんよというのはちょっとだめですよというお話で、初回と受かったときの費用は負担しますよという話にしております。
あとは、書籍の購入費ですね。これはどういった分野のものでも、さすがに漫画とかは多分NGになるとは思うのですけれども、それでも実務に関係する漫画ならば一応承認をしております。全く関係ないものだとだめだよというくらいです。
あとは、研修受講費用ですね。いわゆる参加型の研修のものですとか、あとは専門学校ですとか教育機関の学費ですね。こちらも負担をしております。
それで、中小企業でしたら珍しくないのかもしれないんですけれども、教育予算化ということは特にせず、必要な費用のほうも都度、決裁をしていくことで進めております。余剰予算というものを消化するというコストの無駄があるといけないので、そういったことをなくして効果的に施策を進める。あとは、必要なときには惜しみなく投資しましょうということで進めております。
１人当たりの研修費用の推移としては、2013年に教育プロジェクトが立ち上がっているのですけれども、その後は大幅に年々増えていた時期がございました。その後、2017年、18年は横ばいに入ったのですけれども、コロナの2019年の後半からやはりぐっと参加できるような研修が減ってしまったというところで、金額的には大分減ってきております。
ただ、その代替手段としてのｅラーニングのサービスですとかオンラインの研修ですね。こちらのほうはいろいろと推奨もしておりますので、コストは大分ローコストにはなっているのですけれども、学習機会の提供ということでは決して減ってはいないのかなというふうに認識をしております。
続いて、実際のリスキリング施策の御紹介になります。
１つ目が新規事業立ち上げに伴う3DCGのスキル習得についてというところで、2017年にCG事業を立ち上げましたけれども、未経験者の方５名に育成期間を設けて専任スタッフに養成をしたという取組になります。
そもそもの事業立ち上げの段階でターゲットとしたサービスは３つございました。
１つ目が制作用データの整備効率化の仕組みということで、こちらはLRuCA（ルカ）という自社ツールを開発しております。
２つ目が、コンテンツ提供のためのハードウエア販売ですね。VRゴーグル等のハードウエアの販売ですけれども、こちらはメーカー様と販売代理店契約をすることで進めておりました。
３つ目が実際にコンテンツをつくるというコンテンツ制作になりますが、ここが全くノウハウのない領域でして、しかも当時CG制作プロダクションが中京エリアではほとんどなくて協業先を見つけるというのも困難な状況でした。
そこで、制作部門の人間ですね。デザイナーですとか、実際の紙の媒体を扱っていた人間というのが社内にはいるのですけれども、そういったスタッフを一から育成していこうということで希望者の方を募りまして、１年ほどの育成期間で実務対応できるレベルに仕上げようということで計画をいたしました。
具体的には、希望された方に対して基礎技術を学べる夜間型の専門学校に３か月ほど通っていただきました。学費は会社持ちです。学習時間はプライベートを使っていただきましたので、皆さん大変だったと思います。
その次に、実際に興味をお持ちの分野というのが皆さん異なっていましたので、習得したいスキルごとにｅラーニングのほうを選定させていただいて学んでいただきました。こちらは半年ほどの間に複数の学習コンテンツを学んでいただいて、業務時間内に実際に学んでいただく形にしました。
こちらのｅラーニングの学習と並行して実務経験のある外部講師の方を招聘させていただきまして、月に２回、隔週で講義をいただくようにお願いをしました。実際に座学の部分と課題のアウトプットというところの組合せをしたものになりますので、レベルアップに大きく寄与した取組だったなと思っております。
期間的には１年くらいやっていただいていたのですけれども、半年を過ぎた辺りから実案件のほうを実際に受けながら進めるような形でしたので、実質半年間の学習期間だったのかなと思います。
弊社で取り扱っている制作効率化のロジック管理システムと販売しているデバイス、あるいは制作したCGのイメージというものがこちらになります。全くのゼロスタートの取組だったのですけれども、現在では実部隊として稼働していただいていまして、とあるクライアント様では複数のプロダクションの中で一番品質レベルが高いよという御評価をいただいております。
リスキリング施策ですが、実際に今、紙媒体を現在進行形で取り扱っている部門のメンバーがいるのですけれども、そういった方たちを別領域にスキルチェンジをしていただくためのプロジェクトとなります。４つのチームに分かれて進めておりまして、WEBマーケティングとブランディング、あとは動画制作とプログラミングという４領域に分かれて活動を進めております。それで、どの領域も専門性が高いものですから一朝一夕に身につくものではないんですけれども、テーマの選定段階から参加メンバーの御意見というか、伺いながら進めましたので、皆さんお忙しい実務がある中でも時間を捻出して取り組んでいただけているかなと思います。
実際の運営体制としては、先ほどの教育プロジェクトのメンバーが３名と、WEBマーケティングが４名、ブランディングが５名、動画制作は８名、プログラミングチームが７名と、27名で取り組んでいるようなプロジェクトになります。
実際の運用の内容なのですけれども、中長期での目指す姿というところは当然設定をしているのですが、まずは今期中のアウトプットの目標を設定させていただいて、実際の業務時間の２割を学習時間に充当するようにということで各種部署のほうにはお願いをしております。それで、週１回のチームミーティングと月１回の全体ミーティングというところを定例化して、進捗状況の確認等と、進める上でのお困り事の解消をできるようにということで進めております。
続いて、課題図書の御紹介です。こちらは年に１回、時代に対応した視点を持つことですとか、学び直しの意識づけといったところを目的に、全従業員に対して書籍を配布しております。感想文の提出ですとか、ミーティングでの発表ですね。ライトニングトークといったようなものですとか、そういったアウトプットを通じて意識の定着を図るということも行っているのですけれども、社員からの反応は必ずしもポジティブなわけでなくて、もっと実務に役立つものにしてほしいといったお話ですとか、関係のない分野で興味が持てないという御意見もございます。
会社としては、ふだん接することのない技術分野ですとか、知らない知識を知る意味は非常に大きいと思っていまして、今後の社会がどういうふうに変化をしていくかですとか、求められていくものが何なのか、大きな方向性の理解ですね。そういったもののために年１回の配布というのは継続をしております。
書籍自体は紙でも電子書籍でも御本人が選べるようにということで、私も全て電子書籍で読ませていただいていますけれども、選択式にしております。
それで、実際に配布したものはAIですとかプログラミングのテクノロジー関連のものですとか、ビジネスモデルですとか、生き方ですとか、働き方、価値観といったものまで幅広く選定をしております。
根本的な考え方としては、書籍ほど安上がりな学習コンテンツはないよねというのが会社としてはありまして、課題図書以外でも先ほどちょっと申し上げましたけれども、会社負担での書籍購入というのは何でも買っていいよというお話をしております。
続いて紹介させていただくところは、従業員の方との認識合わせをどういうふうに進めているのかというお話になりますけれども、こちらは教育プロジェクトと同じように全社横断的なメンバーを募って進めているものになりますが、もともとこういった取組を進めている理由としては経営層の人間と中間管理職層の人間、あとは一般の社員の方といったところで、認識のずれですとか考え方の食い違いといったところが大きいのではないか。それで、今後事業内容ですとか、社員の方に求めるスキルといったものがもっともっと早く変化していく中で、何を目指していくのかというのを改めてすり合わせをしたほうがいいのではないかという話が上がりまして、こういった取組をしております。
今までの取組としては、社内からアンケートを実際に実施したというところに始まって、社長、会長へのインタビューの実施ですとか、会社としてのパーパスコンセプトをどういうふうに考えるのかというところの策定と、あとは実際の言語化ですとか視覚化ですね。そういったところを進めて、社内メッセージの公開というふうに進めてきました。
それで、最終的に変化する社会に適応するというところで、変えるもの、挑戦するものでありたいということで、チェンジャー、チャレンジャーという言葉ですね。あとは経営からのメッセージを社内に向けて発信をしております。
実施後のアンケートのほうでは、９割くらいの社員の方から、会社の目指す方向性は理解、納得できたという回答をいただきました。もちろん会社のやったアンケートなので本音を言っていないという部分も恐らくあるのかなとも思うのですけれども、取り組んだ意味は大きかったかなと思っております。今後はさらに深掘りをして、対外的、社外的なメッセージというものをつくり上げていきたいと思っております。
最後に、弊社が人材育成において感じている課題の部分についてお話ししたいと思います。
まず経営層から現場までの共通した方針理解というものを進めるべきだと感じております。方針理解にずれがありますと、何のために学ぶのかのお話ですとか、何を目指すのかというところが不明瞭になってきて成長意欲がそがれるということになります。先ほど紹介させていただいた社内メッセージの開発プロジェクトというところも、こちらの考え方に基づいた取組の一環になります。
あとは、現状ですとずれの部分はまだまだ実際あるかなと思っておりまして、方針自体を日常的に周知していく仕組みといったところをつくっていきたいと考えております。
続いて、高度専門人材を処遇できるような制度というものが弊社はなくて、一般的な等級レンジの中で優秀な方、人材についても処遇をしてしまっているというところがございます。せっかく成長意欲の高い方がいらっしゃっても、スキルアップをした後のキャリアパスというのを明確に示すことができていないというところがありますので、ちょっとここは改善すべき点だなと認識をしております。
これは社内的な不満の原因というところはもちろんなのですけれども、社外から人材に来ていただくというところにおいても致命的にマイナスなところだと思っておりますので、広い意味での人材確保のためにここの制度自体の見直しは必須だなと思っております。
３点目、４点目は両方マネジャーに関することなのですけれども、効果的な人材育成を進めるためにマネジャーの役割定義ですとか業務量の可視化といったところが必要だと思っております。
今のような規模ですとプレイングマネジャーも非常に多いんですけれども、メンバーの現状把握ですとか育成取組ということができていないというところが多いので、マネジャーが費やしている工数が何なのか可視化をするというところと、あとはマネジャーに求めることの定義づけというところをしっかりしないといけないなと思っております。
役割の再定義を進めると、その中でマネジメント能力ですね。それぞれに求められるものも明確になってくるかなと思うのですけれども、実際のところそういった能力を備えていると言えるマネジャーはちょっと少なめなんです。そういった不足部分を補うために通り一遍のインプットの学習ではなくて、実際にアウトプットできるような研修プランというものを今後考えていきたいなと思っておりまして、これはリスキリングで考えているところのサンドボックス環境をつくってそこで実学習をするというころに通じるのかなと思っております。それで、知識として知っているよという段階から、できるよという段階へのスキルアップを図っていただきたいと思っております。
もともと成長意欲の高い人材というのは学習自体を習慣化していただいているのですけれども、リスキリングという全社底上げをするような取組については管理職層の方の意識改革ですとかスキルアップといったところが不可欠かなと思っております。
弊社としては人材育成自体は長らく注力はしてきているのですけれども、まだまだ至らない点も多いなと思っております。組織風土の今の改革の部分と合わせて、効果的に人材育成を進めたいと思っているのですけれども、皆様の御意見等もいただきながら改善していきたいと思いますので、本日このような内容ですが、お話をさせていただきました。
私からは以上となります。お時間ありがとうございました。
○守島部会長 神谷様、どうもありがとうございました。
非常にいいというか、勉強になったプレゼンでした。ありがとうございました。
それでは、続きまして質疑応答と自由討議に入りたいと思います。ただいまの２社のプレゼンに関しまして御質問、御意見等がおありになる方は挙手をお願いいたしたいと思います。
中野委員がお挙げになっていますね。
○中野委員 名古屋大学の中野と申します。非常に貴重なお話を聞かせていただき、ありがとうございました。
ダイキン工業さんのダイキン情報技術大学の取組について、大阪大学さんとの協力をどのようにしているのかというのを、より詳しく伺わせていただければと思います。大学側も今日リカレント教育や産学連携の強化というものを求められているので、大学に勤めている者としても非常に興味深く拝聴させていただきました。
それで、伺いたいのは、カリキュラムの内容に大阪大学が協力しているということなのですけれども、その一方で、この情報技術大学での教育内容は貴社の社内の人材育成に非常に深く結びついておりまして、どこまで大学が具体的に協力できるのかという点を疑問に思いました。
つまり、カリキュラムの企画のレベルから大学が関わっているのか、または大学の教員が直接に授業を提供しているようなのですけれども、貴社の社員さんのためだけに特別に授業を提供しているのか、それとも大学の既存の授業に乗り入れて社員さんが参加する形なのか。また、大学と言うからには授業の最後に試験による修了認定などが伴うというイメージがどうしてもつくんですけれども、その授業を受けた、授業を学習した目的が達成されたかどうかはどのように評価しているのかといった点も教えていただきたいと思います。よろしくお願いします。
○守島部会長 それでは、よろしくお願いいたします。
○下津様 私からお答えしてよろしいでしょうか。
大阪大学様との講義の内容ですけれども、最初我々も全くAIというものが分かっていなかったので、フレームから教えていただいて構成しました。１コマ90分で考えまして、約80コマ分くらいですね。それで、数学の統計学とかから機械学習の基礎知識、それからやはり製造メーカーですので画像解析とか音、振動ですとか、最適化とか、時系列の予測ですとか、そういういわゆるAIの応用技術をそれぞれ網羅的にやっているという形になります。
それで、やはり期間に制限がございますので、大体半年分の講義を４分の１くらいに圧縮して12コマ分を１日でやるとか、少し詰め込みになっているのですけれども、そこは先生に協力いただいてやっています。講義内容は先生が大学で行っている講義ベースですが、それを少し工夫して圧縮して行っていただいております。
習熟度の確認は、先生の講義の裏で我々のほうでその分野に関する演習とかをやっておりまして、講義のほうではプログラミングなどはあまりできないので、その理論を実際に手を動かしてつくってみるとか、そういうところで試験ではないですけれども、そういうところの演習で個々人の実力を間接的に判断していくという形をとっています。
答えになっていますか。御質問は大体そのくらいでしたか。
○中野委員 とてもよく分かりました。ありがとうございます。
○守島部会長 ありがとうございました。
では、続きまして古賀委員お願いいたします。
○古賀委員 ありがとうございます。古賀でございます。
お二人の方、本当に貴重なお話をいただき、大変ありがとうございました。ダイキン工業さんに３点、それから西川コミュニケーションズさんに１点御質問させていただきたいと思います。
まずダイキン工業さんですけれども、情報技術大学の卒業生の能力をいかに現場で生かすのかというのが企業経営の重要なポイントになっていると思います。
しかし、職場内にはこの大学の卒業生とそうでない社員の間のスキルの差、あるいは能力の差などがあると思います。それらを勘案しながら業務を円滑に進めるために企業として何か工夫して取り組んでいることがあれば伺いたいと思います。
それから２点目は説明の中で、この大学の卒業生、あるいは大学の研修を受けた方に対する評価や処遇への反映は行っていないというお話がございましたけれども、もともと人事制度としてジェネラリストとスペシャリストという複線型の人事制度を採られているのでしょうか。そのような人事制度があれば、差し障りない内容についてお聞かせいただきと思います。
３点目は、お答えになれる範囲で結構でございます。今まさにデジタル人材は日本全体でも少ない状態にあります。この情報技術大学でスキル等を身につけた方が他社に移っていくことが実際あったのでしょうか。また、今後出てくることも想定されますけれども、そのことに対してどう考えているのかということとデジタル人材については中途採用を積極的に進めていくお考えがあるのかについてお聞かせください。
それから、西川コミュニケーションズさんへの質問です。一般的に中小企業はどうしても目の前の業務や課題の対応に追われて、人材育成とか能力開発に本人も会社も注力できない企業が多いと認識しています。
仮に取り組んでも、通常の業務と研修による社員の負担感の増加や職場内でのサポート体制の在り方などに課題が多いと言われていますが、このような課題に対し職場内の業務フォローなど、取り組まれていることがあればお伺いしたいと思います。また、リスキリングや能力開発について、中には希望しない社員の方もいらっしゃるのではないかと思いますが、こうした社員に対し、啓発の在り方やリスキリングの場にどう取り込んでいくかなどといった点についてお聞かせ願いたいと思います。
以上でございます。
○守島部会長 ありがとうございます。
それでは、下津様からお答えいただけますでしょうか。小林様でもどちらでも構わないですが。
○小林様 小林のほうから少し答えさせていただいて、補足があれば下津のほうから。
まず第１点、卒業生が能力発揮できるような工夫があるかという御質問だったと思いますが、１つはこのダイキン情報技術大学の取組自身が、我々のトップ経営者の会長からトップダウンで出てきた話でした。教育だけで年間二十数億使うので、この取組自身、ボトムアップではなかなか提案できなかった取組だと思うのですが、トップ経営者自身がこういう若手を育成して大事なのは、管理職がこうやって彼らを使いこなす場だというようなメッセージも出して、そういうトップ経営者自ら会社全体に対して大事なことだというメッセージを送っているというのが１つです。
それと、この卒業生を中心にデータ活用推進グループというグループを新たにつくっていまして、卒業生は全員そこの兼務にしています。そういう意味で、卒業生がやっているテーマの全体像、あるいは年に何回かそのOB会みたいなことをやるとか、全体がどういうパフォーマンスで動いているかというのを常に事務局側で把握して、問題があるところには入っていってそこの管理職を指導するとか、そういったことまでやっているということかと思います。
２点目は、ジェネラリストとか専門職を分けて評価するような仕組みがもともとあったのかという質問だったと思うのですが、両方ですね。一つの評価軸としてダイキンでは従来から評価しているということだと思います。実は、管理職という言い方を我々はしていなくて、基幹職という表現をしているのですが、これは部下をマネジメントする管理職もいるし、専門性を持った管理職もいるという意味で両方を基幹職という言い方をしていて、専門性を持った人間もマネジメントする人間も同列に評価していこうということで、評価軸としては一本でございます。
それから、３点目はなかなか答えにくい質問かもしれないですけれども、こういうことで育成した人間が辞めていかないのかということだったと思うのですが、もともとダイキンというのは離職率が非常に低い会社でございました。多分１％とか、そのくらいだったと思うのですが、ただ、最近DXの影響かと思いますが、若い人の離職率は結構上がってきていると思います。それで、その中で新入社員から２年間育成した人間の離職率は、多分通常の新入社員よりも低いほうだと思います。
その理由はよく分かりませんけれども、100人の新入社員が同じ授業を２年間受けて非常に絆もできてくるみたいなこともあって、離職率はほかの新入社員よりも逆に低いくらいかなとは思っています。
ただし、既存社員を教育したほうの離職率は結構高い部分があって、その辺の引き止め策というのも処遇を含めてこれからの課題かなとは思っております。
以上です。
○守島部会長 ありがとうございます。
下津様、何か付け足すことはございますでしょうか。
○下津様 私のほうからはないです。
○守島部会長 ありがとうございます。
では、神谷様お願いいたします。
○神谷様 先ほどいただいた、目の前の仕事に追われてスキルアップ等に注力できない人が多いのではないかというお話については、本当におっしゃるとおりだなというのが実際のところであります。現業があるのでそういうことはできないよとおっしゃる方も当然いらっしゃいますし、残業に追われてとてもじゃないけれどもという、労務管理の側面から言っても45時間を超えるようなことがないように、むしろちょっとやらないでくださいというお願いをしないといけなくなるケースも部署によってはございます。
とはいえ、頑張ってやってくださっている方もいらっしゃるというのがあるんですけれども、職場の中で業務のフォローでやっていることはどういうやり方をしているのかという御質問については、もともと全ての社員の方を一律に対象にしているというよりも、一部の部署の方、あるいは希望者の方というところに絞って進めるような形にしておりますので、そういったところではフォローはしやすいですね。部署の中でも、例えば20人いる部署の中で希望者の方が３名いらっしゃって、その３名の方に対しては会社的にその方の業務時間の２割を空けてくれるように業務調整でお願いしますねというのを何か月も前からお願いをしている形になります。
あとは、希望する方はできる限り学習の場を用意するということをやっておりますが、幸いというとちょっと語弊がありますが、全ての人が希望するわけではないというのが現状としてありますので、何とかなっているのかなというのが正直なところです。
それで、今の話と２つ目の質問がつながるかなと思うのですけれども、もういいですとおっしゃる方たちですね。そういうところについては、正直もういいですとおっしゃる方たちは取りあえず分かりましたと言っておいて、希望する方たちのスキルアップ、あるいは職種の転換といったところを進めさせていただいております。
それで、実際にそのスキルが上がり、評価ですとか処遇が上がりという方たちが出てくれば、もういいですと言っていた方たちも、得になるならばやってみようかなというところが出てくるだろうと思っていますので、そのためにも先ほどちょっとお話をさせていただいた処遇をどれだけ引き上げるのかというところの仕組みの部分でしょうか。それを明確にして、経営層ですとか、何となく上がったのではなくてこれをこういうふうにやったから、こういう成果を出したからこうやって上がったというのが可視化できるように落とし込まないといけないなというのが今のお話で、実際にもういいやという方たちを引っ張り込むためには必要な仕組みだなと考えております。
以上となります。
○古賀委員 ありがとうございました。
○守島部会長 ありがとうございました。
では、続いて入山委員お願いいたします。
○入山委員 ありがとうございます。早稲田大学の入山でございます。
お二方、どうも御説明ありがとうございました。ダイキンさんのほうは、実は前からデジタル人材の育成に私個人として非常に興味を持っていたので、今日お話を伺えて大変勉強になりました。それから、西川コミュニケーションズさんも初めてお伺いしたいのですけれども、非常に参考になりました。ありがとうございます。
私からは１点だけで、率直なところ、御社の中でやっているかどうかという所感で教えていただきたいのですけれども、ずばりこの辺のリスキリングとか、デジタル人材への育成とか転換というときに、年齢というのがすごく差が出るのではないかと思っているんです。それで、正直言うと若い方はどうにでもなる。元気もいいし、いろんなことに意欲的だし、頭も柔らかいから、そういう人たちがデジタル転換したリスキリングするのは可能だと思うのですけれども、日本企業の場合、今、課題になっているのは私くらいの年齢層から上の人たちで、要するに40代半ば以降から50代、60代のずばり中年、中高年の方々が大企業で余っているわけです。
余っていると言うと怒られるかもしれませんけれども、そこを本当はリスキリングして会社の戦力になるなり、あるいは次の新天地に行くなりしていただくということが多分日本全体に求められると思うんですけれども、一方で、当然ながら年配になればなるほど、頭は固いわ、意欲は減るわで、なかなかそうなっていないというところが結構課題かなと思ったときに、実際にこういったことは、例えばダイキンさんだと基本は新人に対してやられているということだと思うんですけれども、中高年にこういうことをやるとどうなるんだとか、逆に西川コミュニケーションズさんのほうは多分そういったことをいろんな年齢層の方にやられていると思うので、そういうときは意欲とか、実際に変換できる能力的な可能性とか、そういうことについて所感としてどう思われているかというのをぜひ教えていただければありがたいと思います。
○守島部会長 ありがとうございます。
ダイキンさんは小林様がお答えになりますか。
○下津様 では、下津から答えます。
中高年の方ですね。今1,000名育成していますけれども、50代、60代の方というのは正直少ないのは事実でございます。それでも、全社的に言うと20％、30％になってくるので、そこまで全社員を教育しなくても、もうデジタルを考える会社になるのではないか。実際そういう方が部門に入られると、その中高年の方自身が別に勉強しなくても彼の邪魔をしないでおこうとか、やはり彼らが大事だねという機運が醸成されるというか、そこが非常に大事だなと思っていまして、実際にその中高年の方が手を動かさなくても彼らの活躍をドメイン知識でサポートしてあげるとか、実際にデジタル知識は持っていなくてもやはりその職場でのドメインの知識は一日の長がありますので、そういうところで協力し合っていくというような形が目指す姿なのかなと思っております。
お答えになっていますか。
○入山委員 ありがとうございます。
例えば、ちょっとお伺いしたいのが、結構DXをやっている企業の人とかスタートアップの人と話していると、まさに今みたいな議論のときに、ドメインの知識を持っているベテランの方がデジタルの力を両方持つ。まさにさっきのπ型みたいな、ああなるのが最強なんだという話をよく聞くんです。私も本当にそうだなと思っています。
ただ、ダイキンさんだとそこまでやる気はなくて、組合せで若い方と、年配の方は別にデジタルの知見が十分なくても組合せでやればいいという考え方だということですね。
○下津様 はい、本当の中高年の方、50代、60代の方にはそうだなと思っていますけれども、やはり中堅層、30代はまだまだ伸びる余地があると思っていますので、そういう方にはリスキリングを行っているというのが現状です。
○入山委員 ありがとうございます。50、60代のリスキリングはそれくらい難しいということですね。
○下津様 そうですね。それはそう思います。
○入山委員 もしよろしければ、西川コミュニケーションズの神谷さんにもコメントいただければ。
○守島部会長 神谷様、何かございますか。
○神谷様 ありがとうございます。
当社の場合ですと、もちろんリスキリングの対象の中に40代の方ですとか50代の方も入ってやっていただくケースはあるんですけれども、学習意欲は正直、若手だろうと、年配の方だろうとあるかなと思っています。
ただ、学習スピード、効率のところはなかなか難しいよとおっしゃる方は確かにいらっしゃるのですけれども、それもスピードが遅いのはその分頑張ってやっていただければいいのかなと思っていまして、そこよりも私が特に50代以降といいますか、その方のリスキリングをする上での課題として感じているのは、そうなったときのその次の役割でしょうか、その次の処遇みたいなところを明確に提示できていない部分ですね。何となくリスキリングしてほしいとか、デジタルの知識を身につけてほしいと言っても、では５年後、10年後、何の役割、責任とするためにそれをやるのかというのが、会社側も多分はっきりとは言えていないなと思っています。
ですから、そこをはっきりしない限りは、年だからだめだというよりも、会社の定年制度ですとか、そういったところの仕組みとしてもう少し変えていかないと、だから会社側のそこの構造の問題を何とかしないとなという認識を持っております。
○入山委員 分かりました。どうもありがとうございます。
○守島部会長 ありがとうございます。
それでは、岡本委員、続けてお願いいたします。
○岡本委員 ありがとうございます。
幾つか御報告者の方に質問をさせていただきたいと思います。
まず、ダイキン工業さんにお伺いします。先ほども補足の中で、理系分野を専門としていないその他の一般職の方への能力開発というお話がありましたが、有期契約社員の方の能力開発やキャリア形成支援に取り組んでいらっしゃるのか、お伺いしたいと思います。
また、大学設立の背景を踏まえますと、今後、グループ会社などにも広く対象を広げていくということも検討されているのか、お聞かせいただければと思います。
以上、２点です。
それから、西川コミュニケーションズさんへの質問ですが、労働者の学び直しを促進する上で管理職などのマネジメントは不可欠であると思います。12ページにも書いてありますけれども、マネジャーのマネジメント力向上の指導は重要だと思います。
一方で、管理職層においては、日々の業務や労務管理に加えて企業の人材育成ビジョンの周知、部下の知識・スキル習得、キャリア形成サポート、また自身のスキルアップを含めて相当な負担が生じているのではないかと思います。
12ページにもマネジャー層のキャパシティーオーバーと書かれていますけれども、先ほど説明があった可視化などの取り組みのほか、キャリアコンサルタントのサポート人材の配置や、業務量調整など、取り組んでいることがあればお伺いしたいと思います。
以上です。
○守島部会長 ありがとうございます。
では、下津さんお願いいたします。
○下津様 お答えします。
まず１点目の有期社員の能力開発ですけれども、現状は行っておりません。というのも、やはり有期社員よりまず正社員のほうも特に技術系以外の方々に対する教育というのはまだまだ不十分でございまして、まずはそういう方々への教育を通じて部門としてDXの実力を上げていくということに取り組んでいますので、そちらから手がけているという形でございます。
それから、グループ会社のほうは実は既に講座のほうに一部入っていただいて進めているということはございます。例えば製造系の子会社ですとか、計装事業をやっている子会社等があるんですけれども、そういうところの社員の方に我々の講座を受講していただいて、グループ会社のほうでもその率を広めていこうということは既に取り組んでおります。
以上です。
○守島部会長 ありがとうございます。
神谷様、どうぞ。
○神谷様 ありがとうございます。
管理職層の負荷の部分というのが非常に高いというのはおっしゃるとおりでして、そこの部分ですが、ただ、負荷というところの中身を見ていきますと、もちろんおっしゃっていたようにマネジメントをする上での負荷が増えてきているという部分があるかとは思うのですけれども、弊社の場合ですとどちらかというとその前段階といいますか、実務を持ったまま管理職に上がった人間がプレイングマネジャーとしてやっています。そうなんですが、プレイングマネジャーというのは職位的にマネジャーなだけで、プレイヤーのままマネジメントをほぼできていないというケースも正直ございます。
では、なぜそうなっていくのかというと、やはりメンバーに仕事を渡せないケース、渡せないというのは自分でやったほうが早いというよくあるパターンが多いのですけれども、ここまでは任せられるけれども、ここはやはり自分がやらないといけないというお話とか、そういったところが非常にケースとしては多いなと思っておりまして、そのために自分の仕事を実際に棚卸しして業務の内容を分類して、何が誰にお任せできるのかという話を要素分解できるスキルですとか、あとはメンバーの方に対しての課題設定をどういうふうにしていくのかという、そこの部分はやはり学習を進めるというか、もちろん私も含めてですけれども、全社的に学び直しをしていく必要があるのではないかというのが今、感じている部分です。
それで、それをやった後に実際のこれからの新しい制度ですとか、新しいジョブ型的な仕事の在り方というものに対して、会社としてどういうふうにマネジメントしていくのかというのはその先に出てくる問題だろうなとは思っているのですけれども、正直な話、うちがいきなりジョブ型に移行するのは無理だろうと思っておりますので、一旦は役割等級的なものに移行して、その先にジョブ型にするのかどうかという二段構えくらいで考えていきたいと思っているんですけれども、一旦は実際の管理職の方の業務の棚卸し、そしてそれをどういうふうにメンバーの方にお願いをしていくかというところをできるようにしたいなと考えております。
以上となります。
○岡本委員 どうもありがとうございました。結構、抱え込みがちだというのはよく分かりました。ありがとうございました。
○守島部会長 ありがとうございました。
では、続いて山川委員お願いいたします。
○山川委員 ありがとうございます。
両社にお聞きしたいのですけれども、全員一律のものは別として、希望者制だったり、あるいは選抜でのリスキリングという場面において、男女間で何か差異はあるのでしょうか。例えば、女性で30代で、仕事もあって家庭もあって、さらにリスキリングかよというような感じになると希望者は減ってしまうのではないかとか、あるいは選抜の場合に何らかのバイアスがかかって結果的に結構男性が多くなってしまったとか、そういうことがあるのかどうか。もし仮にあるのであれば、それを実践するために何らかの積極的な施策を取られているのかどうかをお聞きしたいと思います。よろしくお願いします。
○守島部会長 ありがとうございます。
ダイキンはどちらがされますか。
○下津様 下津です。
意外な質問として捉えたのは、ふだんそういうことをあまり意識していなくて、特に男女で差があるということは全く思っていませんし、別にお子さんがいる方でも、特に事務系の方に多いですけれども、リテラシーコースを受けておられるというか、先ほど言ったローコード開発の講座を受けていただいたりしておりますので、あまり男女比を正直意識したことはないです。新入社員のほうもある一定数は女性がおられますし、いわゆるロールモデル的な型もできてきておりますので、あまり私はそこの心配はしておりませんというのが答えです。
○守島部会長 ありがとうございます。
神谷さん、いかがでしょうか。
○神谷様 ありがとうございます。
弊社もあまり、男女という区切りで何か差があるかと言われると、今回説明させていただいた取組自体も男女はあまり偏りなくといいますか、参加をいただいているということはございます。
ただ、一方でおっしゃるように、例えば時短勤務の方ですとか、お子様が小さいのでという御相談をいただくケースはありますので、そのときはもちろんそれに対して会社としてできること、どこまでの配慮が必要で、逆にその配慮が御本人にとって職場でのいづらさにつながってしまわないかどうかですとか、そこの部分も個別にお話を伺いながら、やるかやらないかという判断を御本人と話して決めていっているというのが運用としてはやっていることになります。
以上になります。
○守島部会長 ありがとうございます。
では、続きまして、佐々木委員、お願いいたします。
○佐々木委員 ありがとうございます。本当に２社のすばらしい事例を教えていただきましてどうもありがとうございます。
ダイキン様におかれましては、こういった取組をして、そして３兆円の売上げも超えて10年連続ということでうまくいっているということの証なんだろうなと思って拝聴したんですけれども、ちょうど今、山川さんからも質問があったように、やはり多様性のところがちょっと気になっておりまして、ここをどうお考えかを知りたいなと思いました。
先ほどのスライドを拝見していても、新入社員は圧倒的に男性の数が多いように見えました。そして、今のお答えの中でも、特に意識をしていませんというのは意外と実はちょっと危険な答えだとは思っておりまして、意識をしないとこうなってしまうということだと思うんですね。
私は実はダイバーシティー経営の専門として仕事をしているものですからあえて質問すると、世界の潮流では意識して女性とかマイノリティーの人たちを増やしていくことが、女性のためになるだけではなくて、会社の成長になる。多様な経営の組織をつくるということで、どれだけ多様な人を集めてくるかということがこれからの将来性と直結するという考え方があって、私はそう信じているのですけれども、そうするとちょっと意地悪な質問に思えるかもしれないですが、ダイキン情報技術大学があり、２年同じ釜の飯を食って一生懸命勉強すると、先ほど離職率も減ったというのがあるんですが、これはともすると同じような人を育ててしまってはいないのか。
つまり、本来ならば様々な経験を外部でしてきて、いろいろな視点が混ざった人が入ると、これからイノベーションが起きるよという時代の中で、これまで成功されてきたのですばらしい業績なので、ちょっと意地悪なというか、失礼な質問だと思って質問しているんですけれども、多様性のある人材を育てたり採用するということをどんなふうに今、準備されていたり、考えているのかということをちょっと教えていただきたいと思いました。
○守島部会長 それはダイキンに対する質問ですか、それとも両者ですか。
○佐々木委員 そうですね。
○守島部会長 分かりました。
それでは、ダイキンの御回答は小林さんですか。
○小林様 小林のほうからお答えさせていただきます。
ちょっと会社を代表したことになるかはどうか分からないですけれども、私の認識で答えさせていただきますと、今、言われたダイバーシティーというのはダイキン全体としては大事な項目だと思って取り組んでいるのですが、今日説明させていただいたダイキン情報技術大学の中でそれを実現しようとはしていないので、先ほどのような答えになったと思うのですが、人事面で言いますと、女性比率を上げていくとか、女性の管理職比率を上げていくとか、そういう目標を持って女性の活躍推進という大きなプロジェクトは、トップ自ら率いてやっています。
それと、例えば我々が属している研究開発の拠点としてテクノロジーイノベーションセンターというところを５年前に開所したのですが、それをオープンイノーベーションということで、外部と一緒にイノベーションを起こしていこうという取組であったり、事業部が違う空調、それからケミカルの部分、そういったものを一堂に会して、今800名ぐらいの研究員がいるんですが、それをごちゃ混ぜにしてイノベーションを起こしていこう。その中に例えば外国人、インド人であるとか、そういった人間も現地からインターンシップを通して採用してとか、ダイバーシティーを意識して、そういう研究開発でイノベーションを起こしていこうというような取組は別途やっているという理解です。
その中で、構成された人員の中から選定されたダイキン情報技術大学というのは、結果としてダイバーシティーはある程度担保されているのではないかと思います。
多分、新入社員でいいますと、100人いる中で女性比率２割ぐらいですかね。外国人比率は少ないのですが、年間に１人ぐらいしかいないのですが、一応、外国人も含めて採用した中から選定されているということです。
お答えになっているかどうか分からないですが、そういう状況です。
○佐々木委員 ありがとうございました。
必ずしも私が申し上げているダイバーシティー経営は女性の数だけではなくて、いろいろな視点を持った人が集まるようにすることなのですが、これまでとてもよく機能してきた大学の制度というのが逆に同じような、同じ先生に習って同じ学習をしてきた人を集団で育ててしまうということの危険と言うとちょっと大げさですけれども、そこに多様性のある人をどう育てるのか。そのカリキュラムのつくり方なのか、ちょっと分からないですが、今までのカリキュラムを続けていくことと、社員の多様な体験や思考や出会い、学びというものを育てるのと、どうやって共存させ、発展させていくのかなということに興味を持ちました。
また、引き続き教えていただけたらと思います。ありがとうございました。
○守島部会長 ありがとうございました。
では、続きまして山田委員お願いいたします。
○山田委員 ありがとうございます。
ちょっと途中からの参加で、大変貴重な話が聞けなくて、もしかしたら、もう既にお答えとかお話をされていることがあるかもしれないですが、そのときは御勘弁願いたいと思います。
１つは、ダイキンさんにお聞かせいただきたいのは人事制度なんですけれども、デジタル化にはいわゆるメンバーシップ型よりはジョブ型のほうが親和性があるんじゃないかというような話がたまにされることがあるのですが、今その処遇制度ですね。職能給なのか、役割給なのか、その辺との関係の中で今後のそういう評価、その処遇制度をどういうふうにされていくか。デジタルとの関係の中で、今お考えになっていることを教えていただきたいということが１点です。
もう一つは、先ほどの佐々木委員のお話とも少し関係するんですけれども、DXといったとき、よく日米を比較したときに、日本は既にある業務の効率化というところで結構やるんだけれども、アメリカの企業はまさにさっきのお話にあったようなオープンイノベーションとかということで新しいものを取り入れていくところが多いと思うのですが、私はそのときに組織上結構ポイントになるのはマネジャーではないかと思うんですね。
担当の人のそういうマインドも大事なんですけれども、そのマネジャー、本当はそのマネジャーが先ほど入山先生がおっしゃったダブルの、マネジメントも分かるし技術も分かるというのがベストなんでしょうが、なかなか日本ではそういう人は少ないので、マネジャーがデジタルの本質を分かるとか、本当の細かいそういう技術の構成とかテクニカルのところよりは、デジタルというのはどういうもので、どういうふうに使っていったらいいのか。まさにダイバーシティーという形で新しい融合みたいなことを促進していくマインドセットとか、何かそういうマネジャーとしてのデジタルマインド、デジタルマネジメントマインドというか、デジタルマネジメントスタイルというか、そんなところの教育みたいなことが大事なように勝手に思っているんです。
既にそういうことをされているのかもしれませんし、そういうことに対してどういうふうにお考えなのかというのを、これはダイキンさんもそうですし、西川コミュニケーションズさんもそうですけれども、ちょっとお考えを教えていただきたいということで、以上よろしくお願いいたします。
○守島部会長 ありがとうございます。
では、ダイキンはどちらがお答えになりますか。
○小林様 では、小林のほうから、お答えになるかどうか余り自信がないのですが、まず１点目、人事制度としてメンバーシップ型からジョブ型みたいな流れがあるのかという御質問だったと思うんですけれども、私の認識でいうと、ダイキン工業というのは少しほかの一部上場企業と違って、ずっと従業員にロイヤリティー、帰属意識を求める会社だったんですね。ですから、採用試験のときも選び、選ばれるということで、恋愛と一緒で会社に入るときには両方が愛し合わないとだめだというような形の会社としてきたのですが、こういうDX時代になったとき、もうちょっと多様なジョブ型も含めて、新しい雇用形態であるとか処遇制度みたいなものを考えていかないといけないねという問題意識を今、持っているところで、それについて人事部門がいろいろとトップ経営者と議論している最中だというふうに理解しております。さっき言ったような、愛社精神を求めるだけの雇用形態というだけではこれからは立ち行かないのではないかという問題意識を持っているというふうに理解しております。
２点目、日本では効率化みたいなところだけれども、諸外国だといわゆるイノベーションみたいなところが大事になってきて、それ以上にマネジャー層が重要じゃないかというお話だったと思うのですが、ダイキンの中でもAIやIoTの活用という意味では大きく既存事業のプロセス、いろいろな製造場面であるとか、営業の需要予測であるとか、そういうプロセスイノベーションというのと、ビジネス自身のフレームを変えていくようなビジネスイノベーションと大きく２つに分けて考えているのですが、今まで５年間やってきた中でプロセスイノベーションの現場レベルの改善というものは進んできたというふうに理解しております。
ただし、ビジネスイノベーション側がまだ弱いよねというのはトップ経営者からの要望で、その辺を強くしろという話と、私たち自身がもう一つ、プロセスイノベーションであっても部門を超えるような、例えばサプライチェーンマネジメントみたいな複数の部門が絡むようなところの統合的なイノベーションというのはまだまだ緒に就いたところだと思っています。
それでは、これからビジネスイノベーション、あるいはプロセスイノベーションの抜本的な改革といったところには、先ほどちょっと説明したレベルのピラミッドでいいますと「わかる」とか「できる」とかというレベルではなくて、テーマ自身を自ら発想できるレベル４以上の人材が必要だと思っています。
それはマネジャーというよりは、そのレベルのスキルとドメイン知識を併せ持ったような人材ということで、中途採用で採りたいのですが、なかなかそういう人材を採ることが難しいので、もう５年たっているので２期生ぐらいの優秀層を早く育てるほうが早いのかなというような感じで、マネジャー層を変革させるといってもちょっと限度があるような気もしていまして、若手の優秀層を早く引っ張り上げるために意図的に人事部門と組んで、入って３、４年の人間をテーマリーダーのポジションにつけて早期育成を図ろうというようなことも含めて、今いろいろとチャレンジしているところでございます。
ちょっと答えになっているかどうか分からないですが、答えは持っていません。これから大事な場面に差しかかっているなという問題意識だけです。以上です。
○守島部会長 ありがとうございます。
神谷様、何かありますでしょうか。
○神谷様 ありがとうございます。
人事制度のお話は、もともと発表のほうでもちょっとさせていただいていたんですけれども、高度専門人材を処遇するために制度を見直さないといけないなというのは会社として考えております。
もちろん、高いお給料を払えるよというだけではなくて、その働き方自体の多様性を担保できるような、いろいろな角度から考えないといけないねという話も議論としてはしつつ、進めておりますので、これはまだ形にはなっていないんですけれども、ちゃんとしたものができるんじゃないかなというイメージ自体は持てているような感じです。
マネジャーの育成については、弊社の場合は取りあえずはマネジャー層のマネジメントスキルの向上というところを課題に置いているんですけれども、おっしゃっていたようにデジタル領域のことについては何ができるのかというのを知るレベルでいいなというふうには思っております。
ただ、このマネジャー層ですとか特定の年齢以上と言うと言葉がちょっとまずいかもしれないんですけれども、自動化ですとか効率化というものに対して手抜きだというような印象を持っている人も実際、一部いらっしゃったりもして、そういう人はまずいなというふうに思っています。
DXのそもそもの在り方として、いわゆるデジタルトランスフォーメーションとは何ぞやという議論で、いろいろなところでいろいろな御意見があると思うんですけれども、ビジネスモデル自体をデジタル化して新しい価値を生み出すというお話がそもそもの最終的に目指すべきところだとは思っているのですが、一方で、ツールを使うですとか、プロセスをデジタル化するというお話も決して無意味ではないという認識でいまして、当然ながらビジネスモデルのデジタル化をするためには、今そのツールをデジタル化しました、プロセス過程をデジタル化しましたということを踏んでいかないと到達できないので、そこをやっていくという人は、それはそれでいる。
だから、そこを理解している人たちも大事にしつつ、でも最終的な目的はここなんですよねと、常に方向性の確認をするという会社の取組が要るよなというところを考えて今、進めようとしている感じです。
以上となります。
○山田委員 どうもありがとうございました。
印象として、マネジャーのところは従来の年功は本当に抜本的に変えないと。古い世代でそういう古い感覚を持っている人だとやはりだめだし、そこは改めて、逆にそういうマインドセットが変わる人であれば一定の年齢でもできるのかなと、そこはまさに年功の本格的な打破の必要性ということをお二方から聞いていて感じた次第です。どうもありがとうございました。
○守島部会長 ありがとうございました。
では、武田委員お願いいたします。
○武田委員 本日は、大変有意義なお話をありがとうございました。
既に委員の方がたくさん質問されていますが、２点お伺いできればと思います。
１つは、以前この審議会でも申し上げたことがございますが、弊社ではFLAP（フラップ）を提唱しています。フラップのＦはFindで、ＬはLearnで、ＡはActで、ＰがPerformです。ただ、学びなさい、学習しましょう、時間をあげます、お金あげます、だけではなかなか人が動いてくれない。なぜ学ぶのか、学んだ先に自分が仕事として何を担えるのか、どんな事業を切り開いていきたいのか、そうしたFindが学ぶ心に灯をともすためには大事なのではないかと思っています。
そこで、このように２社で非常にうまく成功されている、あるいは取組が進んでいらっしゃる背景には、多分何らかのFindを与えていらっしゃるのではないかと思いまして、どのような動機づけ、特に新人さんについて、最初にこういう意識づけ、モチベーションを高める取組があれば教えていただければと思います。
２点目は、先ほどマネジャーのスキルの問題、育成の問題、議論がございました。私も極めて重要だと思いますし、これからは入山先生が最初におっしゃったとおり、マネジメントと専門スキルの２つの柱があっての役割だと思います。
ただ、同時にマネジメント層にいろいろな負荷がかかっているのも事実で、先ほどビジネスイノベーションとプロセスイノベーションの両方を進めていかなければいけないというお話がありましたけれども、私は経営のスキル、経営の在り方も一つ大きな鍵ではないかと考えます。
つまり、マネジメント層も変わらなければいけないと思うのですが、経営のスキル、経営の多様性、この辺についてはどうお考えか、ぜひ伺えればと思います。
ありがとうございます。よろしくお願いします。
○守島部会長 ありがとうございます。
ダイキン様はどちらがお答えになりますか。
○下津様 １点目は、私が答えさせていただきます。
そのファインド、なぜ学ぶのかということですが、我々ダイキンの普通の社員は集合研修が終わった後、希望だけ聞いて５月に各事業部門に配属するのですが、この新入社員に関しては２年間、とにかく自分でまず技術を身につけて何がやりたいのかということを繰り返し問うし、面談も複数回重ねて、２年間とにかくまず自分で３年後に何がやりたいか、どの部門に配属されたいかということを徹底的に考えさせるということをやっています。
それをやると、やはり他責にできないというか、自分がこれは決めたことだからやり切らなきゃいけないという自立心というか、先ほど言われたファインドというものがすごい身につくなという気がして、これは非常に特徴的なことですが、それを重視してやっておりますので、そこが先ほどの離職率の低さにも影響しているのかなと思っております。
１点目の御質問に関しては、以上です。
○小林様 続きまして、小林のほうから私なりの１点目の感想で言いますと、ダイキン情報技術大学は結構世間的に有名になっていまして、定期採用の中でそこに入りたいと言って入ってくる学生も多いわけです。
ですから、２年間は学習だけで給料を払うわけですから、それなりの責任を持って、また入る前からそこで勉強したいと言って入ってくる定期採用者も多いので、最初からそういう学習意欲は高いのかなという感触は持っています。
それから、２点目は非常に難しい御質問ですが、私なりの答えで言うと、我々の会社というのは５年タームで中長期経営計画、「FUSION（フュージョン）」と言っているんですが、今2025年に向けて事業構造をどう改革していくかとか、そういう中長期の経営計画を全社でつくって、その中で具体的なアクションプランをオーソライズして、トップ経営者等含めてそういう議論をずっとやっていくので、その中で事業改革といいますか、そういったものを担保するようなことを計画として織り込んでいるというのが一番大きいのかなという気がいたします。
その中で、多様性ですね。多様性を経営陣で言うと、普通に他社の外部取締役であるとか、あるいは外国人経営者みたいなものの数を増やしていくというのは方向性として考えて多様性を担保しているのと、あとは多分、経営陣がグローバル展開で８割ぐらいの売上げが海外にあるので、各地域別にマネジメント会議を行って現地の声を聞いてそれを経営に反映するみたいなことで、フィードバックをかけているということかなと思います。
お聞きになりたい答えかどうか分からないですけれども、ちょっと難しい質問だったのでそういう答えになってしまいました。
以上です。
○武田委員 ありがとうございます。
○守島部会長 ありがとうございます。
私からも１つだけ、最後になりますけれども、御質問させていただきたいのですが、２社とも非常にすばらしい先進事例だと、今日お話を伺っていて思いました。
そうなのですけれども、同時に欧米のリスキリングであるとか、そういうものとはちょっと違ったいろいろな意味での特徴があって、多分それを今の段階まで持ってこられるにはかなりいろいろな意味で御苦労されたのだろうなと思っています。
そう考えたときに、これは厚労省の審議会なので雇用政策ということでも構わないですし、何かほかの面でも構わないんですけれども、ここが変わってくれればリスキリングはもっとうまくいったんだよね、もっとうまくいくんだよねというところがあったら、別に政策ということに特化していただく必要は全然ありませんけれども、もしここのたがというか、ここの壁が崩れればすごくうまくいくんだというようなことが御苦労された中でおありになったら、ちょっとお話をいただけますでしょうか。
まずはダイキン様から大丈夫でしょうか。
○小林様 ちょっと答えは持っていないのですが、我々は多分経営者からも、外から見ても教育自身はすごくうまくいっていると思っています。
ただし、先ほどもちょっと言ったように、投資した分、回収できるかというと、さっき言ったように年間二十数億使っているので、それだけのリターンを我々携わっている人間からすると、卒業生がちゃんとそこまでの利益を稼いでくれるかというのはすごく気になるところなのですが、そこまでいっていないので、人材育成はうまくいったと何をもっていうのかはあるんですけれども、非常に優秀な人間が育っているので、それの業績化というか、それがこれからの課題だと思っています。
そのためには、各部門の、先ほどから言うマネジャー層とか、その辺の理解も含めて、全体として卒業生を盛り立てていってくれるような風土づくりみたいなところが大事なのかなというふうには思っています。
ちょっと難しい質問なので、そんなに障害なく、いろいろ苦労はしていますけれども、結構うまくいっているんじゃないかなと、先ほどあったように専任の事務局も一生懸命頑張って普通の新入社員以上にやってくれていますし、非常にうまくいっているんじゃないかなと思っています。
以上です。
○守島部会長 ありがとうございました。
神谷さんも何かございますでしょうか。
○神谷様 ありがとうございます。
本当にぶっちゃけた話でお話をさせていただきますと、学習を進めるという部分と実務の部分というのはどうしてもぶつかる部分がありまして、先ほど仕事が忙しいからできないというお話があるよということを言ったんですけれども、一方で、仕事はしっかりやります、勉強もやりたいですという方も中にはいらっしゃいます。
それで、会社としては、勉強をやっていただくお時間は業務時間とみなす。要するに、お給料はそれはそれでお支払いをしますということを言いたいというか、言えるならば言いたいのですが、それをやることで月間45時間を超えますという話が出たりもするんですね。これは非常に大きい矛盾だなと思っていまして、御本人が希望して学びたいのにそこはお仕事の時間だから労働時間で超えてしまうと、何だろうなというのが大きい矛盾としては感じることがございます。
あともう一つ、いわゆる扶養控除の部分でパートの方も学習意欲の深い方がいらっしゃったりするんですよね。それも先ほどの残業のお話と同じで、103万円とか、ここまでの時間を使えるよというのがある中で、それを超えるんだったらいいですというお話で、もちろん御自身のお時間を使って勉強しますねと言っていただける方も中にはいらっしゃるんですけれども、もらう方ともらわない方がいる状況は会社としてはちょっと違和感があるので、そこのキャップの部分でしょうか。学習に費やした部分はこう考えるよというのを打ち出していただけると、中小企業に限らずのお話だとは思うんですけれども、リスキリングを含めた学習というものへの取組が変わってくるんじゃないかなというふうには感じております。
本当にぶっちゃけたお話で申し訳ありませんが、以上になります。
○守島部会長 ありがとうございました。
それでは、そろそろ終了時刻となりますので、これで今回の議論は終わりにさせていただければと思います。
非常に興味深いお話を伺いました。２社に感謝したいと思います。どうもありがとうございました。
最後に、事務局から次回の日程について御連絡をさしあげたいと思います。
○古屋政策統括官付政策統括官 事務局でございます。
本日は、長きにわたりましてありがとうございました。
次回の日程につきましては、調整の上、追って御連絡いたします。
以上でございます。
○守島部会長 ありがとうございました。
それでは、この審議会はこれで終わりにさせていただければと思います。皆さん方、お忙しい中お集まりいただいてどうもありがとうございました。
これで終了いたします。