職業能力開発計画事例２４５
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（１）経営理念・経営方針
◆経営理念 私たちは、情報の処理・活用を支援するプロフェッショナルとして、
常に最適な価値を創造し、お客様と社会に貢献します。 そして、私たちは、物心ともに豊かになります。 ◆行動原則 『現場主義』
私たちの製品やサービスは現場のニーズから生まれます。常にお客様との接点を保ち続け、そこに困っている人がいるからなんとかしたい、未来永劫その思いを大切にします。 『自律主義』
戦略・方針に基づき自ら考え、自ら判断し、自ら行動する集団を目指します。ひとりひとりがプロであることが、お客様への価値提供の基礎であると考えます。 『行動主義』
やってみないと分からない事、どうしようか悩む事があれば、勇気をもって行動する事を選択します。行動した結果がなければ、次へ進むことはできないからです。 ◆経営方針 １.お客様本意（頼られるパートナー） 私たちの仕事の目的は、お客様の情報の処理、情報の活用を支援する製品やサービスを提供して、業務の効率化、競争力強化等に役に立つことです。 ２.社員重視（社員は仲間） （１）経済的にも、精神的にも豊かになって欲しいと考えます。
（２）現場サポートは、株主だけではなく社員のものでもあります。社員全員で会社を創っていきます。
（３）自ら学習し続ける集団であって欲しいと考えています。自らのリスクヘッジは、学習以外にないからです。
３.独自能力（人を活かす経営の実践） （１）「人」のみが競争力であり、「人を活かす経営」の実践を通じた独自の社風を創りが、差別化し続ける製品やサービスを創り出すと考えています。
（２）従来のビジネスモデルにとらわれず、お客様にとって最適な製品やサービスを提供することです。
４.社会との調和（見本となる企業を目指す） （１）情報システムを利用することによる、環境負荷低減に役立ちます。
（２）ＩＳＭＳを維持し、お客様情報の機密保持に努めます。 （２）人材育成方針・目標（育成していくための措置・施策の目標・方向の設定） 当社では、考える側も事前準備や説明時の気づきなどにより「学ぶ」機会と捉えておりますので、「教育」ではなく「共育」という言葉を用います。 １.基本
人を活かす経営を実践し、お客様の満足度を追及するための共育を実施します。 ２.人間力アップ共育（業務） 名称：ＧＳ木鶏クラブ 対象者：全社員 目標：年１２回 ３.幹部育成共育（業務） 名称：社長塾 対象者：管理区分 目標：年１回（５回コース） ４.組織的価値観の共育（社長主催自主勉強会） 名称：早朝・夕方勉強会 対象者：全社員 目標：年８６回 ５.知識・スキル（部門主催自主勉強会） 名称：部門別勉強会 対象者：各部門 目標：年間１２回以上 名称：外部研修フィードバック勉強会 対象者：全社員 目標：外部講習に参加した場合必ず１回以上 ６.資格奨励制度 既定の資格を取得した場合は、報奨金を支給します。 |
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（１）雇用管理方針など（就業規則などに定めている従業員の採用、配置、昇給、昇進昇格、人事評価等々の面に関する方針）
◆採用に関する方針 １.基本
（１）社員は労働者ではなく仲間という考えに基づき、ＧＳの経営理念・方針・業績などを開示して良く知ってもらいます。 （２）価値観を共有できる人を優先して採用します。 （３）明るい笑顔で素直な人、すぐに行動できる人を優先します。 ２.採用基準・採用規定
（１）新卒の学歴や成績は参考程度に評価します。 （２）中途採用でライバル会社にいた経験者の採用は社長の許可が必要です。 ◆社員に関する方針 １.基本
社員は労働者でなく、仲間（パートナー）であるとの考えに基づき、「働きがい」「生きがい」が持てる環境を提供します。 （１）成果の配分は、納得性が持てる仕組みとします。 （２）年齢や勤続年数によらず、役割に基づいて給与額を決定します。 （３）マネジメントコースとプロフェッショナルコースを準備し多様性を考慮します。 （４）それぞれの社員がどの職層ランクにいるか開示します。 （５）期待する役割が全うできていないと判断する場合は、職層ランクが下がる場合があります。 （６）職層ランクが下がっても、再チャレンジする機会が与えられます。 ２.人事
人事の最終決定は社長が行います。 ３.給与・賞与
給与規定により決定します。 ４.賞与決定方法
（１）業績により賞与総額を取締役会で決定します。 （２）各所属長は、業績管理シートにより、面談を実施し評価点数を決定します。 （３）管理区分の社員の最終評価は、取締役会で行います。 （４）一般区分の社員の最終評価は、経営会議で行います。 ５.昇級・昇格
（１）次年度の給与総額の決定 次年度の利益見込み・会社の財務状況を参考に、給与総額を取締役会にて決定します。 役割給と区分所属人数やその他の状況を検討し、一般区分、管理区分の総額を、給与総額を超えない範囲で取締役会にて決定します。 （２）所属長の提案・社長の提案一般区分の職位の変更・職位内の給与の変更については、所属長が提案を行います。 管理区分の職位の変更・職位内の給与の変更については、社長が提案を行います。 経営会議にて、一般区分の職位変更や職位内の給与の変更について一般区分の給与総額を超えない範囲で検討し決定します。 （４）管理区分社員の給与の変更管理区分の職位変更や職位内の給与の変更について管理区分の給与総額を超えない範囲で取締役会が検討し決定します。 （５）新給与改定時期給与改定は、９月の給与より反映させます。 |
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| （１）職務要件・職務評価基準（業務上必要な職務能力） 【全職種共通】 一般社員 ◆ジュニア（担当レベル） ・担当業務に関する一般的な知識、スキルをもち、上長の包括的な方針に従い、特定の業務を主体的に遂行する役割を担う。
・担当する業務及び関連する分野に必要な知識、スキルの習得に努め、能力開発を図る。
・ＯＪＴ、Off-JTを通じて、担当業務に必要な知識、スキルを習得する。
◆シニア（主任レベル） ・組織目標達成のため、施策の具体化に参画する役割を担う。
・部門目標達成に貢献するため、主体的に自らの目標、計画を設定し、担当領域における知識、スキルをもって、顧客へのソリューション・サービスの提供、またはスタッフ活動を行い、業績に貢献する役割を担う。
・自らが獲得した知識や情報を組織内に展開する役割を担う。
・メンバーに対して、助言、指導を行う役割を担う。
管理職 ◆ミドルマネージャー ・組織長職として、方針や計画に基づき、組織方針、施策を具体化し、仕事と部下を取りまとめながら事業を推進し、組織の目標を達成する役割を担う。
・目標達成のために、社内外の関係者に適切に働きかけ、協業する役割を担う。
・上長を補佐し、部門における業務改革を推進する役割を担う。
・部下を動機付け、その能力を有効活用して組織成果の最大化を図るとともに、中長期的視野に立って部下を指導、育成する役割を担う。
◆トップマネージャー ・各事業の組織長として、全社方針や計画に基づき、担当組織のビジョンの策定や、戦略、方針の立案、実施を行い、組織の目標を達成する役割を担う。
・経営を左右する判断を伴う課題を遂行する役割を担う。
・部門における業務改革課題を形成し、取組み方針を策定する役割を担う。
・戦略に適合した組織編成と適材適所の人材配置を行うとともに、中長期的視野に立って、部下を指導、育成する役割を担う。
【技術部門】 一般社員
・技術動向、市場動向を収集する能力 ・技術力 ・プロジェクトマネジメント力 ・顧客の業務理解 管理職
・情報戦略策定力 ・管理能力（実績・PJ・リソース・ビジネスパートナー） ・指導力 ・組織マネジメント力 【営業部門】 一般社員
・営業マンとしての基本マナー ・顧客の業務理解 ・顧客折衝力 ・交渉力 ・コミュニケーション力 ・自社製品の理解力 管理職
・営業戦略検討スキル ・管理能力（目標・実績・顧客） ・指導力 ・組織マネジメント力 【管理部門】 一般社員
・社内制度、法令スキル ・現場部門と良好なリレーションを確保できる能力 ・コミュニケーション能力 管理職
・現場マネジメント力 ・社内制度、法令スキル ・経営数値、損益管理能力 （２）教育訓練体系図 |
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