2015年11月19日　第18回社会保障審議会年金事業管理部会議事録

○藤原参与　定刻になりましたので、ただいまより第18回「社会保障審議会年金事業管理部会」を開催いたします。

　委員の皆様におかれましては、御多忙の折、お集まりいただきまして誠にありがとうございます。

　まず、委員の出席状況ですが、本日は石井委員、磯村委員、大山委員、西沢委員、西村委員及び藤井委員が御欠席でございます。

　それでは、議事進行につきましては、部会長よりお願いしたいと存じますが、恐縮ですが、カメラにつきましては、ここまでで御退室をお願いいたします。

 

（カメラ退室）

 

○増田部会長　それでは、議事次第に従って進めていきますが、今日の議題は「日本年金機構の業務改善に向けての審議」、この１件であります。前回10月でありますが、「日本年金機構の業務改善に向けての課題」について、事務局から説明を受けて各委員から広く御意見をいただきました。機構の方での業務改善に向けての検討がちょうど始まるその段階でありましたので、幅広く意見をいただいたということであります。

今日は、そういった意見も踏まえて、機構で、今、チームを作って業務改善案の検討が進められてきていますので、その検討された業務改善の方向性について、事務局から説明をお願いする、こういうことであります。

最後の方で、改めてまた申し上げますが、今日委員の皆様方からさまざまな意見、機構に対しての意見をまたいただいて、その上で、厚労省から改善命令が出ているので、それに対しての答えとして、12月になりまして、機構から厚労省に業務改善計画を出すことになるわけですが、その煮詰まった案をもう一度、当部会で皆様方に見ていただいて、それで機構の方に当部会の考え方をまたその場でもう一度伝えたいと思っていますが、それはかなりでき上ったものの案ということになりますので、かなり中で検討が進められていますが、その中身を聞いた上で、今日は各委員から御意見をいただくと、こういう場になっております。よろしくお願いしたいと思います。

それでは、事務局から、資料が１、２、３と出ておりますが、これについての説明をお願いします。

 

○中里年金事業運営推進室長　年金事業運営推進室の中里でございます。

　まず、私の方から、資料１、横長の資料になりますが、「日本年金機構の業務改善に向けての課題」ということで御説明をさせていただきます。

ご覧いただきまして、まず、一番左側の列でございますが、先ほど部会長からございましたが、９月25日に厚生労働大臣から機構に出されました業務改善命令の内容を記載しておりまして、真ん中の列には、機構の業務改善に向けた課題に関する検討体制について記載しております。

これらにつきましては、前回10月27日の当部会におきまして御説明した内容と重複いたしますけれども、改めて申し上げますと、まず業務改善命令の内容としましては、１点目としまして、ガバナンス・組織風土を含む内部統制システムの改革、２点目としまして、情報開示のあり方の見直し、３点目としまして、情報セキュリティ対策の強化となっております。

これらにつきましては、機構の再生本部、情報管理対策本部におきまして検討を進めているといったところでございまして、その検討内容につきましては、12月初旬までに厚生労働省に提出されます業務改善計画に反映されると、こういった予定になっております。

資料の右半分でございますが、こちらに前回の当部会におきまして、各先生からいただきました主な御意見をテーマごとに整理したということでございます。こちらに記載させていただいたような御意見等も踏まえまして、機構の方で検討されております業務改善の方向性につきまして、別途資料を用意させていただいております。引き続き、機構から御説明をさせていただければと思います。

 

○水島日本年金機構理事長　それでは、日本年金機構から御説明をいたします。お手元の資料２をご覧いただきたいと思います。

前回の部会におきましては、職員の意見等を踏まえまして改革の方向性についてお示しをいたしまして御意見を頂戴いたしました。前回いただきました御意見等を踏まえまして、ローマ数字２のとおりでございますが、「業務改善計画の概要」として整理をさせていただいたところでございます。

今、御説明がございましたが、業務改善命令は３点でございました。１つは、「組織の一体化・内部統制」、２番目が「情報開示」、３番目が「情報セキュリティの確保について」でございます。

まず、第１点目の「組織の一体化・内部統制の有効性の確保について」でございますが、これに関しましては、１．の（１）からお示しをいたしましたとおり、組織改革、人事改革、業務改革、それぞれの面について改革を進めてまいる方針でございます。

１ページおめくりいただきまして２ページ目でございますが、まず、業務改善計画の内容の１．「組織改革」についてでございます。前回と若干重複がございますが、申し上げてまいりますと、この目的は、縦割りを排除して、本部及び現場を一体的な組織として運営していくということでございます。かつ、お客様を向いた組織として再構築をしていくということでございまして、本部につきましては、まず、民間の経営会議に当たります「常勤役員会」を設置し、横の情報共有体制を整備するということでございます。

２番目は、現場の管理、現在、主として９つに分かれておりますブロック本部にある意味では分散をいたしておりますが、これを本部に集約をいたしまして地域統括部を設置し、現場管理を統括するという方針でございます。

これに伴いまして、本部組織の再編を行ってまいります。

次に、今、申し上げましたブロック本部についてでございますが、これは原則として廃止する方針で臨んでまいりたいと考えております。

次に年金事務所についてでございます。年金事務所は312カ所の年金事務所及び街角の相談センター等がございますが、年金事務所につきましては、フルスペック体制で全て同一の顔を持った事務所になっております。これに関しまして、法人向け業務、個人向け業務を集約して、より利便性にすぐれた事務所、チャネル体制を確立してまいりたいと考えております。

次に事務センター、現在40カ所ございますが、ここに関しましては、最終的には１カ所にまとめたいと考えておりますが、段階を踏むこともやむを得ないかと思いますが、基本的な方針としては１カ所にまとめる方針で進んでまいりたいと考えております。そのうち、特に障害年金に関しましては、早急に全国を集約する一体の体制、１カ所体制を確立してまいりたいと考えているところでございます。

３ページ目をご覧いただきたいと思います。次に「人事改革」についてございます。人事改革のうち、人事制度でございますが、まず、組織の一体化のためでございますが、一部ブロック本部に委嘱をいたしております一般職の人事権も含めまして、人事権を本部に一元化する方針でございます。

加えまして、役職と資格の関係に関しまして、現場体制の見直しを踏まえまして、国民接点重視の観点から見直しをしてまいりたいと考えております。

続きまして、組織の一体化のために不可欠でありまして、なおかつ職員の中で意見が非常に多い全国異動ルールについての見直しを行いたいと考えております。

（２）でございますが、職員に希望とやりがいを与えるという点でございます。まず、キャリアパスを提示したいと考えておりまして、ゼネラリストと専門職との区分を明確にしたいと考えております。さらに役員を展望しうるキャリアパスを提示したいと考えておりまして、そのような方針で現在作業進めているところでございます。

さらに給与制度でございますが、この点の最大の問題は、一般職と管理職の間の給与の逆転現象が恒常的に発生をしているということだと思います。これに関しましては案としても解決する方向で給与制度の見直しを行いたいと考えています。

次に非正規職員でございます。非正規職員が約半分いるということは前回も申し上げました。１万人強でございます。このうち、無期化約3,700人の枠をベースにして無期化を図ってまいりたいと考えておりまして、この方々を地域限定職と位置づけますとともに、成果、成績に応じました処遇の改善を行っていく方針でございます。

次に女性でございますが、女性に関しましては、特に20歳代は男性・女性の率が、女性が６割を占める状況でございます。このような構成になっておりますことを踏まえまして、女性の活躍の場をいかに確保していくかというのが極めて大きな課題と考えておりまして、その点について手を打ってまいりたいと考えます。

４ページをご覧いただきたいと思います。「人事改革」のうち人事評価制度についてでございます。

「信賞必罰の人事評価」と書いてございますが、前回御指摘をいただきました御意見も踏まえまして、まず役員について厳格な評価体系を導入してまいりたいと考えております。

次に職員の間で非常に意見が多い点でございますが、ローパフォーマーについて、これを再生する、あるいは再生しない人については厳しい措置をとるということはやらざるを得ないと考えておりまして、これに関しまして、再生プログラムの提示と降格措置の実施を行ってまいりたいと考えています。

加えまして、管理職に関しましても、ローパフォーマーがいるということについては否定できないということでございまして、このような者に対する対処といたしまして、360度評価を導入していくという方針で検討中でございます。

次に人材育成の観点からでございますが、成果に偏らないプロセスも重視をした評価体系を確立すべきと考えておりまして、能力評価と実績評価の一体化を図ってまいる方針でございます。

加えまして、賞与配分、評価分布の見直しを行いまして、メリハリのついた評価と処遇を実現してまいりたいと考えております。

（３）管理職のレベルアップとリーダーシップの確立・強化でございますが、ここに関しましては、やはり役職定年制度、早期退職制度を導入いたしまして新陳代謝を図っていくことが必要であると考えていまして、より管理職への若手の登用の促進を図りますとともに、管理職の育成プログラムを導入・強化してまいりたいと考えております。

５ページ目をご覧いただきたいと思います。次に「業務改革」でございます。

業務改革につきましては、まず業務の集約化に関しまして、先ほど組織の見直しの中で申し上げた本部への集約化、事務センターへの集約、あるいは年金事務所の機能集約という点を進めてまいりますが、これによりまして、直接的な費用削減効果に関しましては10億円程度を見込んでおります。これによりまして、国民の皆様への経費面での還元を図ってまいりたいと考えているところでございます。

次に業務の改廃・システム化・外部委託化でございますが、これに関しましては、業務削減会議（仮称）を設置いたしたいと考えておりまして、これによりまして、業務の中身の、既に担当グループでは個別の検討を開始いたしておりますが、全体の見直しも進めてまいる方針でございます。

さらにスクラップアンドビルドを進める観点から、新たな施策を導入する際には、原則として古い施策を１つ廃止するということを原則として対応するという方針で臨んでまいりたいと考えているところでございます。

次にお客様チャネルの拡充でございますが、これに関しましては、経費面等も踏まえ検討を進めていかなければならないと思いますが、例えば離島における「テレビ電話相談」でありますとか、離島に対処するための相談設備でありますとか、既存チャネルのねんきんネットの活用を図ると、そういうことによりまして、お客様の利便性をさらに確保してまいりたいと考えておりますが、加えまして、現在検討中でございますのは、事務所に全て予約制を導入したいと考えております。これによりまして、事前に予約していただくことによりまして、お客様の御用件に応じて事前の準備ができるわけでございまして、お待たせしないことはもちろんでございますけれども、より正確な、より立ち入った御相談に応じられる体制が確保できるのではないかと思います。そういう意味では全国予約センターというようなものを設置していくということを現在検討中でございます。

このような施策に加えまして、６ページをご覧いただきたいと思いますが、マル２のところでございますが、今回の合理化・効率化施策の効果及び業務量調査、これから行ってまいりますが、結果を踏まえまして、配置人員の見直し適正化を図ってまいる方針でございます。

次に７ページをご覧ください。業務改革の第２は、「ルールの設定・徹底」でございますが、そのためにはルールの徹底でございますが、そのためには現在大量に発出されております「指示・依頼」について、見直し、削減を図る方針でございます。マル１に「『５割』削減」と書いてございますが、前回はブロック本部も含めまして１万数千件の「指示・依頼」が発出されていると申し上げました。精査をいたしましたところ、事務的なもの、あるいは許認可の通知等を除きますと約4,300件が「指示・依頼」、指示を伴うものでございました。これに関しまして、重複等を排除いたしますと、現在2,200件まで削減をできるということが担当チームによって報告を受けております。さらにこの内容を見直しますとともに、現場管理統括セクションが、この「指示・依頼」について、必要な可否を判断するという体制を整えまして、一層の効率化、削減を図ってまいりたいと考えております。

さらに、ブロック本部の廃止に伴いまして、ブロック本部の「指示・依頼」の発出権限は廃止をいたします。

（２）のマニュアルの一元化でございますが、マニュアルに関しまして、いわゆる事務手続きを指示した文書といたしましては、業務処理、内容審査、入力方法という意味で、複数に分かれたマニュアルになっているのが現状でございます。この統合を図るということがまず１点。

それから、マニュアル部署に関しましては、これを独立させまして、ここに専門家を集める。そしてマニュアルの精緻化といいますか、メンテナンスも含めて対応し、事務処理の一元化、精緻化を図っていく方針でございます。加えまして、ルールの徹底を図る責任部署の明確化を図ってまいります。

以上が、内部統制システム及び組織の一体化に関する概要、業務改善命令に対する対応でございますが、２番目の「情報開示」についてでございます。８ページをご覧いただきたいと思います。

情報開示につきましては、情報開示の促進を図りますために、情報開示の担当部署を作りますとともに、担当理事を任命する方針でございます。来年から任命をしたいと考えております。

この担当理事のもとにモニタリングシステムを構築いたします。これと合わせて監査機能を活用し、問題点の早期摘出と対策及び開示を図ってまいりたいと考えているところでございます。

それから、情報開示ルールについては、かなり開示をすべき内容については幅広く開示をするルールになっておりますが、いまだ問題として残っておりますのは、事務処理誤りに関しまして、お客様との折衝の解決をしたものについて、原則として開示するというルールになっております。やはり事務処理誤りとして、機構として認定した時点で開示すべきだと考えておりまして、そのような方向で開示ルールの見直しを図りたいと考えております。

次に情報共有についてでございますか、本部及び現場との情報共有の一体化、本部内の情報共有の点でございますが、特に本部と現場との情報共有に関しましては、地域マネージャーを設置いたしまして、情報共有のキーマンとしたいと考えています。常に現場に行き、現場の問題点を把握するキーマンとして地域マネージャーを設置する方針でございます。

加えまして、現場から、毎日業務が終了したことについてきちんと報告をさせるルールを導入いたします。

また、厚生労働省との情報共有に関しましては、今回の反省を踏まえまして、さらに強化を図っていく方針でございます。

以上が、２点目の「情報開示」についてでございますか、恐縮でございますが、10ページ目をご覧いただきたいと思います。

これに関しまして、前回、岩瀬委員から現行ルールの考え方について紙で示すよう御指示をいただいております。これがそれに伴うペーパーでございます。若干御説明をさせていただきたいと思います。

全国異動の考え方でございますが、まず現行ルールでございますが、現行ルールに関しましては、一般職と管理職に分かれておりまして、まず一般職でございますが、一般職に関しまして、旧社会保険庁採用の人は現在5,486人おります。それから、平成22年１月民間採用の人たちが544名おりまして、この職員に関しましては、一般職在職中に１回全国異動をするというルールになっております。

また、一般職を20年超えた場合は、さらに４～５回で１回となっているということでございます。

また、一般職に関しての新規の採用者、新卒採用の職員及び機構で正規登用された職員でございますが、この者たちに関しましては、一般職在職中に２回全国異動するというルールになっております。そのうち１回は採用時及び登用時ということでございまして、このルールの結果でございますが、上のマスでございますが、旧社会保険庁出身の職員の中で全国異動しておりますのは50％弱、５割に満たないという状況でございます。

その下の新規採用でございますが、これに関しましては、90％を超えて全国異動を行っております。

次に管理職でございます。

管理職につきましては、所長と所長以外に分かれておりますが、旧社保庁からの時代に既に管理職であった者でございますが、この者たちについては、配置換えを転勤３～４回に１回ということになっておりますが、３～４回というのは、機構発足後３～４回ということでございますが、一応この管理職に関しましてはかなり全国異動が進んでおりまして、この者たちも80％程度の異動は行っております。

機構発足後、新たに管理職になった者に関しましては、これは原則として、管理職と言っていますが、初めての管理職の人は全国異動することになっておりまして、90％程度の全国異動率になっております。ここに関しまして、この間にルールの変更がございまして、平成26年度まではブロック内で異動いたしておりました。27年度以降はブロックを超えて異動を行っているところでございます。

これに伴いまして、子育て等（介護も含む）に配慮するというルールを、元々そのルールはございましたが、これを明示したということでございます。

所長に関しましては、旧社保庁から来た者については３～４回に１回、機構発足後、新たに所長になった者は所長登用時ということでございます。

それから、本部・拠点間の全国異動に関しましては、促進を図るということでございますが、特にルールはないという状況でございました。

この問題点は採用区分によるルールに差異が生じているという不公平感が１点。それから、新規登用者にやや厳しい制度になっておる。優秀な職員の管理職登用に支障が発生している。本部・拠点間の異動ルールがないということでございます。

これらの問題点を今回解決したいというふうに考えておりまして、この右側でございますが、新たなルールといたしましては、一般職に関しましては配置換え４回について１回は全国異動を行う。採用区分による差異は設けないということでございますが、社保庁出身者で全国異動未経験者に関しましては、原則として、このルールを異動時から適用するということにいたしたいと考えております。

なお、全国異動に当たりましては、子育て、介護、専門性がございますので、専門性等に配慮をして行ってまいりたいと考えます。

管理職に関しましては、配置換えに関しまして、３回に１回程度全国異動を行いたいと思います。

所長登用時の全国異動ルールは維持をいたします。

しかしながら、管理職登用時の全国異動ルールは廃止をいたしたいと考えております。

全国異動に当たっては、子育て並びに専門性を考慮することは同様でございます。

本部・拠点間の異動でございますが、一般職の間に原則として必ず１回は本部へ来るというルールにしたいと思います。その後、適性に応じて本部要員を選別し、複数回の本部への異動を行っていくという制度といたします。

以上でございまして、恐縮でございますが、資料３をご覧いただきたいと思います。業務改善命令の３点目は「情報セキュリティ」についてでございます。

10月27日にこれに関しまして検討の方向性をお示しいたしておりますが、その後、この部会のもとに設置をされております情報セキュリティチームで御検討をいただいているところでございます。直近では11月11日に開催をされた情報セキュリティチームにおきまして、この資料３にお示しした論点について御議論をいただいているところでございます。そのうち、組織面についてでございますが、ここに書いてございます情報管理対策本部の設置、管理対策室の設置、CSIRTの設置等については既に実施済みでございます。情報セキュリティアドバイザーの設置についても来期より設置する方向で、現在予算要求中ということでございます。

技術面は飛ばしていただきまして、業務運営面についてでございますが、セキュリティポリシー、研修、あるいは監査等々でございますが、それぞれオンスケジュールになっておりまして、着実に進めていく方針といたしております。

真ん中、技術面につきまして、主として情報セキュリティチームで御検討・御議論をいただいているところでございます。この中で、この「○」にございますが、個人情報や機微の情報を取り扱う業務に対してインターネット経由の攻撃が及ばないようなシステムの構築についてどう考えるか、基幹システム、機構LANシステム、それぞれについてでございます。その他もございます。加えまして、インターネットに接続する情報システムについては、多重防御の情報セキュリティ対策についてどう考えるか、このような観点について、専門的な観点から御議論をいただいているところでございます。

今後の方針等について、業務改善命令を受けた業務改善計画に盛り込むべく、機構といたしまして検討・準備を進めているところでございます。

私からの説明は以上でございます。

 

○増田部会長　ありがとうございました。

それでは、今、資料１、２、３、それぞれ説明いただきました。その内容について御意見、御質問等いただきたいと思います。委員の皆様方の方から、合図していただきましたら指名いたしますので、よろしくお願いします。岩瀬委員、どうぞ、お願いします。

 

○岩瀬委員　とりあえず３つばかりお尋ねしたいというか、意見を述べたいのですけれども、この再生プランが作られるのはいいのですが、実行状況を観察して、遅れている場合であればてこ入れするとか、あるいは計画自体を修正すると、その観察する部署を、改善命令に対する対応としてはきちんと書いておかないといけないと思いますけれども、そして、そこが観察した結果等を部会に報告いただくという仕組みを報告書の中にきちんと書いていただきたい、これがまず１点です。

全国異動に関して、先ほど説明を受けましたけれども、私、こんな状況になっているとは、こんなルールになっているとは全く知らなかったですね。前もお話したかと思いますけれども、組織再生会議と設立委員会で約２年間この全国異動については議論しているわけです。これは社保庁の体質を改善するのに絶対必要で、マスト事項として、根本方針として全国異動というのが導入されたはずだったのですね。全国異動でうたわれている組織の一体化ということは、全国異動を実施することによって実現しようということで、全員の了解、当時の委員の了解のもとに導入されたはずだったのです。まさかこんなふうに骨抜きになっているとは思わなかった。非常にショックだったのですけれども。

それで全国異動の改善をするのはよろしいかと思いますが、私は、業務改善命令から切り離してやっていただきたい。全国異動の前にやるべきことというのはあるはずなのですね。１つは業務の標準化であり、本籍地制度というのですか、そういうものの廃止、それをやらない限りは、全国異動、新しいルールを導入してもなかなかうまく機能しないのではないかと私は考えるわけです。だからこれは切り離して、改善計画が軌道に乗ったところで通常の事業計画の中で変えていっていただきたい、これが２つ目です。

もう一つ、職員の無期化についてお聞きしたいのですけれども、今、無期雇用の職員が約１万人いるということで、5,000人は有期雇用に切りかえて、5,000人は雇いどめするという説明を前回受けたと思うのですけれども、先ほど理事長の話だと3,500という枠しかないということは、既に1,500は無期化したということなわけですか。それをお聞きしたい。

あと、無期化に当たって、当然就業規則の改訂をしていると思うのですけれども、准職員と特定業務契約職員、アシスタント契約職員の発足時の就業規則と改訂された就業規則、それを全部出していただきたい。改訂に当たってどういう手続をとったのか、いつやったのかというのも教えていただきたいのと、話が前後しますけれども、無期化することの意味です。無期化することによってこの組織をどういうふうにしていくのか、組織のビジョンを書かないといけないのではないかと思いますけれども、それが今までの方向感の中に出てきていないと思いますので、どういうふうに、この組織を無期化することによって合理化するのか、あるいはより理想的な組織に近づけていくのか、そこのビジョンを教えていただきたいのですけれども、とりあえず、以上でございます。

 

○増田部会長　ありがとうございました。今のお話の中で、とりあえずお答えいただくことと、中で、今後の検討に生かしていただきたいこととあると思うのですが、まず、今、御質問の部分もありますし、機構の理事長、どうぞ、お願いします。

 

○水島日本年金機構理事長　お答えいたします。まず、再生プランに関して、実行を担保していく体制をどういうふうにするのか、１点目はその御質問だと思います。もちろん今後この組織は必要だというふうに考えておりまして、今、考えております方向及びスケジュールでございますが、今日御議論いただきましたことを踏まえまして、再生本部のアドバイザリーボードが来週25日にございます。25日にはできましたならば、今、検討を進めているところでございますが、工程表の方向性といいますか、スケジュールの方向性については、どこまでお示しできるかというのはございますが、お示しをして御議論をいただきたいと思っております。

それを踏まえて改善計画の中に盛り込みまして、この部会で御意見を頂戴したいと考えておりますが、それを踏まえて、最終的に工程表の、どこまで可能であるかということは、まだ現時点で具体的なイメージを持っておりませんが、その工程表を再生計画の中に入れるということになると思います。

これに関しまして、どういうチェック体制を組むかということでございますが、いわゆるアドバイザリーボードにかわるものをお願いしていくのか、このまま継続していただくのかということについては１つ検討課題だと思っております。外部のチェック機関が必要であることは当然認識をいたしております。加えまして、もちろんこの年金事業管理部会に御報告してチェックしていただくことになります。

それから、機構内部でございますが、機構内部に関しましては、再生計画を実行して、それを担保していく組織を経営企画部内に作るのかなというふうに考えておりまして、そこを担当する理事も必要であると思います。もちろん理事会にも御報告し、御議論をいただきチェックをしていただくというような体制でこの実行を進めていき、担保していきたいと考えておるところでございます。

２番目の全国異動でございますが、過去の経緯に関しましては、私もいろいろ調べてみました。今回のこのペーパーをお示しすることについても子細に調べてまいりました。岩瀬委員がおっしゃいますように、骨抜きにした、あるいはだましたとか、そういうことに関しましては、私は過去の経緯を見ますと、必ずしもその御議論が当たるかどうかということについては、私どもとして主張すべき点はあるのかなというふうには思っておりますが、いずれにいたしましても、結果として不公平が発生した、あるいは問題点があったということは事実でございますので、これに関しましては、この機会に是正をさせていただきたいと考えているところでございます。

これを切り離してということでございますが、ぜひ御理解をいただきたいと思いますのは、もちろん再生計画と切り離すか、切り離さないかということに関しましては、検討するテーマかと思いますが、既に不公平が発生しているということを是正するという観点からは早急に実施をしていくことが必要であると考えておりまして、この点については御理解をいただければありがたいと思います。

３点目の無期化についてでございますが、3,700人と申し上げましたのは、いわゆる基本計画で、１万770人の正規職員及び3,700人の非正規職員で、刷新後の体制はこのようにするということは基本計画で定められております。その3,700人の非正規職員に関しまして、労働法制の変化も踏まえまして無期化を図るということでございますが、さらにノウハウの散逸を防ぐために、優秀な人材を確保するという観点から、そのようなことを行うということでございますが、5,000人と申し上げましたのは丸めた数字でございまして、5,000人まで無期化するということを申し上げた記憶はございませんが、ただ、１点、御理解をいただきたいのは、刷新計画の最終年度は平成33年でございまして、２年後に3,700人にするということでございますので、35年ということになります。35年までに65歳を迎える方は、3,700人の外枠で優秀な方については無期化しても対応可能だという判断はいたしております。したがいまして、そこについて、3,700プラスアルファというところはございますが、平成35年には3,700人にするということについては、その方針で臨んでいるということでございます。

手続きに関しましては、今、持っておりませんので、内容を調べてみまして、また御回答を申し上げます。無期化することの意味でございますが、現在312の事務所でございますが、約１万人の正規職員で、分かりやすく御説明申し上げますと、相談室の相談窓口のうち、正規職員は概ね２割から３割でございます。それ以外は非正規職員で回しているというのが現実でございます。これは原則として５年間でございますので、非常にノウハウの散逸、知識の散逸及び雇用の不安定という状況でございまして、この相談対応に関しまして、安定的な体制を作ることは不可欠だと思います。したがいまして、現在相談室の体制窓口で、正確ではございませんが、1,500から1,700ぐらいではないかと思っておりますが、でき得れば多くの部分をこの方々を教育していただいて、この方々にそのようなところを担っていただく人材になっていただくということを期待しております。

このような期待をするためには、処遇について改善を図らなければならないと考えておりまして、この処遇に関しまして、評価を踏まえた処遇の改善について提示をするべく、現在再生本部において検討を進めているところでございます。

概ねお答え申し上げましたでしょうか。

 

○増田部会長　岩瀬委員、どうぞ。

 

○岩瀬委員　今、ざっと聞いただけでよく理解してないので、また後でお聞きしたいのですけれども、１つは、事前レクの段階で既に無期化している人たちがいると聞いているのですけれども、それはどういう人たちなのですか。それとその選抜方法、これから無期化を有期雇用化していくに当たってはどういう選抜方法でやるのか。

あと、人員計画に関してですけれども、この無期化を有期化した後の来年度以降の人員計画に関して、予算実行計画総括表というのですか、それに落した上で示してもらいたいのですね。大体のイメージを作りたいということなのですが、とりあえずそれについてお聞きしたいのです。

 

○増田部会長　理事長、お願いします。

 

○水島日本年金機構理事長　現在、無期化をした人数は2,000人でございます。この方々につきましては、特定業務契約職員から原則として、アシスタント職員からもなっているのですが、その間に、特定業務契約職員に関しましては業績評価を行っております。これを踏まえること。それから、拠点長の推薦、そして面接、この３つの基準と申しますか、バーと申しますか、制度と申しますか、によって選別を行っているということでございます。

それから、人員計画について、予算実行計画書でお示しするということでございますが、これに関しましては、私、知識がございませんで、調べまして、御提出できるものであれば御提出いたします。

 

○岩瀬委員　もう一点だけ最後に、すみません。

 

○増田部会長　岩瀬委員、どうぞ。

 

○岩瀬委員　この2,000人の内訳なのですけれども、准職員は入ってないのですか。

 

○水島日本年金機構理事長　入っております。

 

○岩瀬委員　その内訳を、時間の問題があるので、後で結構ですから、2,000人の内訳といつ採用したのか、それを教えてください。

 

○水島日本年金機構理事長　分かりました。

 

○増田部会長　それでは、よろしくお願いします。他に、それでは斎藤（聖）委員どうぞ。

 

○斎藤（聖）委員　大変よく整理された制度をお作りいただいたと思っております。あとはぜひ実行していただきたいと思います。私は人事の専門家ではないのですが、人事面で一番最初に考えることというのは、社員にモチベーションをどうやって与えるか、社員が働く、やる気になるにはどうしたらいいかということで、そこから制度作りに入るのではないかという気がいたします。年金機構にぜひ入社したいと思い、就職活動で年金機構を第一志望にする人がどのくらいいるのでしょうか。この会議で伺っていると、改善をするための会議ですから、マイナスのことばかり取り上げられているのかもしれませんが、普通にきちんとやって当たり前、何か間違えるといろいろと言われる。あまりやる気になるような職場ではない印象を受けております。

この年金機構に入って、国のために、あるいは国民が年金を受け取って豊かな老後を送れるように支援することをしたいという、そういう夢と希望を持って入社する人を増やすにはどうしたらいいのか。組織はやはり人ですから、やる気になるような組織作りというのをもう少し前面に押し出していただけたらと思います。どうしても手続き、事務処理が多くなりますが、それはあまりやる気を起こさせるような業務にはならないと思います。そういうものはなるべくシステム化して、人手を経ないで済むような工夫をしていただきたいと思います。

今回は情報セキュリティという面からいろいろと話が進んでおりますけれども、システム化、省人化というのはどうしたらいいのかという面からも御検討いただけたらと思います。電子申請を促進し、それに従って電子申請をしてくる方が増えてきたというものの、電子申請そのものではうまくいかないで、紙に一度落して、それでプロセスをしているという事務所を、大分前ですけれども、拝見しました。そのような無駄がないようにしていただきたい。機械ができることを人間がするというのはやる気をなくす最大の要因だと思いますので、そのあたりの改善もぜひしていただきたいと思います。

以上です。

 

○増田部会長　ありがとうございました。理事長の方から。

 

○水島日本年金機構理事長　御指摘のように、私も一番悩んでおりますところは、どうしたらモチベーションを与えられるかという点でございまして、ほぼ10年に及ぶ機構のあり方についての議論の中でなかなか自信が持てない。私が着任いたしましたときに、まだ、勤め先として日本年金機構だということを言えないという話をいまだに聞きます。また、今回の情報流出事案を踏まえて、そういうような意見が職員の間から出てまいります。

こういう状態をどうしたら脱却できるかということでございますが、やはり信頼される仕事を積み重ねていくしかないのだと思っておりますが、その中で、前回申し上げたかと思いますが、繰り返しになって恐縮でございますが、職員の意見の中で一番多かった意見は、働かない人がいるということなのです。働かなくて高い給料をもらっている人たちがいる、これは許せないというのが一番多い意見でございました。

極めてつらいことではございますが、今回「ローパフォーマー」という言い方をしておりますけれども、管理職あるいは一般職の中でそのような安住をしている職員に関しましては、職員に与える影響、その者たちが行うミスといいうのは明らかに多いわけでございまして、そのような者たちを排除していかなくてはいけないと思います。ただ、排除をする仕組みというのは、この機構には、その受け皿というのがございませんで、民間でございますと、例えば子会社を作って給与を下げてそこに行ってもらうと、そしてあまり影響のない仕事をしてもらうということは可能なわけですが、ここではそれが制度上できない仕組みになっています。そういう意味では降格というような厳しい処分によって対応せざるを得ないというところについては、やや、行っていく上できちんとステップを踏まなければならない、時間をかけなければならないという面がございまして、この点については一定の、もちろん訴訟リスクがございますので、そういうことも避けつつ行っていかなければならない。多くの職員たちが努力をしておりますが、基本的なところで、まだまだ体質が変わってない部分はあると思いますので、これを機会に何とかして信頼をしていただいて、誇りが持てるような組織を作り上げられればというふうに考えているところでございます。

システム化、省力化については、御指摘のとおり、なかなか説明がつかない事務が行われているという面がございます。ここに関しまして、どうしても刷新を待たなければ解決しない点があるわけでございますけれども、しかしながら、どうしてそうなっているかということについて詳しく聞いてまいりますと、解決の道がないわけではないということが多いと思っております。ここはここにおります幹部職員が、原因と解決の方法についてあきらめずに対応していくということが大事だと思っておりまして、今般「常勤役員会」というものを設置いたしますが、そのようなテーマについてもそこで議論をしたいと思っております。

なかなか明確なお答えにならなくて申し訳ありませんが、今日再生本部のリーダーたち８人後ろで聞いておりますが、彼らも今の斎藤委員の御意見を踏まえて努力をしていくと思います。ありがとうございました。

 

○増田部会長　よろしくお願いします。他には、それでは、原委員、お願いします。

 

○原委員　ありがとうございます。３点申し上げたいと思います。

まず、再生チームの方々を中心とした御議論で、ここまでの整理がなされているのは大変すばらしい、心強いことだと思っております。それだけに今回まとめていただいていることがレポートだけに終わらないようにすることが非常に重要かと思います。先ほど岩瀬委員から監視する機関というお話もございましたが、私からもう一点加えますと、いつまでに何をやるのかというスケジュールをできる限り明確にしていくことが重要ではないかと思います。そういった計画をぜひまとめていただければと思います。

それから、２点目に全国異動の話でございますが、これは私もこれまでのこの部会などでの御説明を聞いている中で、原則としては全国異動に転換したのかというように理解をしておりましたので、現状がどうなっているのか、よくまだ理解しきれておりません。ちょっと初歩的な質問になってしまって大変恐縮なのですけれども、現状での人事というのは、最初に配属された事務所なり部署が本籍になって、そこで原則は異動していくことなのでございましょうか。そうだとした場合に、今回のまとめていただいている中でも、本部の人事管理部に人事権を統合して、そこで一元的にやっていくということになっている、そういった方向性が示されているわけですが、そうなった段階で、なお、最初に配属されたところを本籍にするという人事を維持しなければいけないのか、あるいはその合理性があるのかというところがよく理解しきれませんでした。もし教えていただければと思います。

それから３点目に人事改革について、これは先ほどもお話がございましたように、ローパフォーマー対策、信賞必罰をしっかりやっていくと、これも大変大事な点だと思います。私、他のお仕事の中で、自治体での人事制度改革いくつか関わらせていただいておりますが、その中でもよく問題になる点でございます。そこでいつも大体共通して問題になりますのが、信賞必罰をやろうとしていくときに、やろうとしても、前提になるべき人事評価がまともになされていないというのがよく問題になることがございます。例えば５段階評価で一応形式上はやっているのだけれども、下の評価、１万人に１人しかついてないとか、そういうことになってしまうとなかなか信賞必罰をやろうとしてもできないケースがよくあるわけでありますが、したがって、翻って、先ほど斎藤委員おっしゃられた点とも重なりますが、頑張っている人たちのやる気をそいでしまうということにも繋がっているのかと思います。

そういった評価の問題についても、既に視野に入っていらっしゃるかとは思いますが、ぜひ信賞必罰が言葉だけに終わってしまわないような運用の改革をぜひ御検討いただければと思います。よろしくお願いします。

 

○増田部会長　理事長、どうぞ。

 

○水島日本年金機構理事長　スケジュールに関しましてはきちんとお示ししたいと考えています。なかなか予算の問題やスペースの問題とか、物理的な問題がかなりございまして、早くやりたいのですけれども、なかなか実現しないところがあるのです。これに関していかに早くやるかということがスケジュールを立てる上で非常に大きなポイントになってくると認識しておりまして、この点についても妥協せずに行いたいと思っています。

全国異動でございまして、本拠地でございますが、本拠地という制度がございまして、私の本拠地はここですということを登録するシステム。初めに配置されたところではございません。まず、本拠地をベースにして、そこから異動したかどうかということが全国異動したかどうかということなのです。実は今起きておりますことは、地域調整手当がございますので、東京と大阪、大都市圏が高い。そうすると新入構員はそこを本拠地にするとインセンティブが働いてしまうのです。まだ、家庭も持っていませんし、あれですが、そうしますと、本拠地制度というのがいびつになってくるという面がございます。そういう面を考えると、本拠地制度はこの中で廃止をすべきだと現在検討が進んでいると私は認識しておりますが、担当チームが問題点を全部解決できているかどうかはまだ報告受けておりませんが、その点について検討が進んでいることは事実でございますが、一方で、廃止した場合でも全国異動は行わなければなりません。

その理由は、先ほど申し上げませんでしたが、採用が全国一律で行っておりますので、そこに住んでいる人とその県の定員というのはアンバランスが発生してくるのです。今までは県単位で採用していましたからアンバランスが発生しないわけですが、今度は年金機構としては本部一括で採用しておりますので、住居地を持っている人とそこの県の定員とがアンバランスが発生します。このアンバランスが、実は10年後で約1,000人弱発生します。20年後には2,000人弱になります。先ほど３回とか４回と申し上げましたが、そのアンバランスを埋めるためには少なくとも３回に１回、４回に１回は居住地を離れてくれないとそのギャップが埋まらないという意味なのです。そういう意味で全国異動は必須の組織になっているということでございまして、その全国異動の拠点ベースは、現在居住しているところが、家族を持っていらっしゃる方はそこですね。そういうところがベースになって全国異動の考え方を整理しているということになってくるのではないかと思っております。

次に人事改革の信賞必罰でございますが、おっしゃるとおり、なかなか制度はあるけれども、十分に機能してないのが実態でございますので、いかに機能させるかということについて現在制度の見直しを行っているということでございまして、担当チームからの報告でございますが、対象者としては約300人弱いると思います。その者たちを対象にして再生プログラムを作って、どのような対応を行っていくかということについて、かなり個別具体的な問題だと思っておりますので、個別を含めて対策を立てて進めてまいりたいと考えているところでございます。

 

○増田部会長　ありがとうございました。原委員、どうぞ。

 

○原委員　すみません、ありがとうございます。全国異動のところですが、本拠地を仮に今後廃止される方向になったとして、そのときに新ルールで、なお、４回に１回しか全国異動しないというところが理解しきれなかったのですが、今のお話は、要するに引っ越しを伴うような異動は年中するわけにもいかないから、それが４回に１回、そういう理解でよろしいのですか。

 

○水島日本年金機構理事長　結構でございます。必ずしも引っ越しが必須要件ではございませんで、かなり遠くに、居住地から離れているということでございます。

 

○増田部会長　ありがとうございます。それでは松山委員、どうぞ。

 

○松山委員　どうもありがとうございました。今までもお話が出たことと大分被るのですけれども、３点ほど。１点目は、今回これだけ非常に幅広い改革案をまとめていただきまして、今まで各委員の先生方からも、それがきちんと実行できているかどうかを監督する仕組みが必要とか、スケジュールが重要というお話いただいていて、本当にそのとおりだと思うのですね。さらには、これはすごく幅広い改革に着手されますので、工程表を作るときに優先順位を明確にしていただくのと、順序、同時並行的に、例えば拠点の統廃合と業務の効率化、どちらを先にやって、こちらに着手するとか、順序もかなりいろいろと工夫しなければならないと思いますので、工程表を作るときには優先順位と改革の順序、そこのところが効率的に進むようにというところをぜひご注意いただいて進めていただければと思います。それが１点目。

２点目は、これもいろいろと御意見が出ている人事制度とか評価制度のところなのですけれども、これはすごく重要なポイントだと思っているのですが、私の感想としては、これを具体的に検討する過程の中に、どういう形でこの改革案を検討されていくのか、どういう体制で検討されていくのか、まだお聞きしてないと思うのですが、できれば民間、外部の方を入れて検討していただいた方がいいのではないかと感じております。もちろん最終的にアドバイザリーボードとか、この部会とか、外部の方に報告はされるのでしょうが、報告の段階ではなくて、検討の過程、作っていく過程で外部を入れた方がいいのではないかと思っております。

１つ理由としては、ここにいらっしゃる方、結構公務員の方が多いので、少し失礼な言い方になったら申し訳ないと思うのですが、業績評価とか、そういうことのあり方は、公務員の常識と民間の常識というのに若干ずれがあるかなと実は感じています。私自身、今は弁護士なのですけれども、昔、公務員だった時代がありまして、公務員の業績評価に対する捉え方と民間の捉え方と、私は今、弁護士なので、業績評価というよりは自営業者なので稼がなければ、それしかないという、そういうルールの中で生きている人間なので、そのあたりの空気感というか、常識が少し違う部分があるかもしれないと感じておりまして、大変失礼なのですが、そうすると民間の方の意見を聞きながら、そのあたり検討していっていただきたい。

あと、キャリアパスの提示のところでも、例えば役員を展望し得るキャリアパスというようなお話になったときに、そこに利害が関わる人だけで議論するよりは、透明な形で議論した方がいいのではないかと思っておりまして、人事とか評価のあり方については、民間、外部の目を入れた段階で、作る過程で議論していただきたいと思っております。

３点目は、これも先ほど斎藤委員からお話が出た業務の効率化の中でのシステム化の問題なのですが、これは先ほど御意見あったところの繰り返しなので、自分の意見として、感想としてというだけですけれども、業務の効率化の中にもっとシステム化できるところをシステム化していくかというところはかなり遅れているのかなというふうには感じました。数カ月前、拠点を見せていただきましたけれども、私、ちょうど仕事の関係で、１～２カ月前に生命保険会社のコールセンター業務を視察したことがあったのですね。割と似ているというか、保険の支払いについての問い合わせががんがんきて、それについて回答するという業務をされている中で、比較してみると、システム化のレベルがあまりにも違いすぎまして、この前、見せていただいた中で、あまりにも紙が多過ぎるし、それをどこに郵送する、何とかするという作業がすごく多いという印象で、感想としては、これだとミスが起きるなと、そういう感想を若干持ちました。なので、ここの部分は予算の関係とかいろいろと思うのですが、情報セキュリティという観点だけではなくて、効率化の観点からのシステム化の予算をもっともっと取っていかないとだめなのではないかと感じました。

以上、３点です。

 

○増田部会長　ありがとうございます。理事長、お願いします。

 

○水島日本年金機構理事長　１点目でございますが、御趣旨のとおりだと思っていまして、貴重な御意見として承って実行に移してまいりたいと思います。

それから、人事制度の評価制度について、あるいは検討の過程に民間人を導入すべきではないかという御指摘でございました。私も民間人でございます。私がこの機構に参りまして、やはり一番問題だと思ったのは、全てのことが自分で決めてきてないということなのですね。その中で、自らが正しいと思ったかどうかということではなくて、こういうような審議会とか外部の先生方とか、外部の民間の人とか、そういう人たちが言ったことをそのまま受け入れてやってきている。そこに問題があると私は認識をいたしまして、今回のコンセプトは、自ら考えて、自ら改革をすると、自分で考えろということを言っているわけであります。もちろんこの過程では、今、御意見を、松山委員初め御意見を承っております。アドバイザリーボードからも御意見を承っています。それから、チームのみんなは民間会社に行っていろいろ意見を聞いてきております。さらにこの内容についてチェックをする場合に、やはり民間的な視点も必要だと私は認識をしております。しかしながら、今回は最後の機会だと。君たちが自分でやる最後の機会だと言い続けておりまして、何とかして彼らにやらせていただきたい。これは私の譲れないところであります。

３点目でございます。システム化については御指摘のとおりでございまして、レガシーシステムと申しますか、30年とか50年とかというシステムの中で仕事が行われておりますので、なかなか民間から見ると、なぜこんなことがということがございます。今、システム刷新の検討が進んでおりまして、その中では、実は電子決裁システムを導入すると、まず、そこからスタートすることになっております。これは届書を原則として全て画像化するということを目的としております。その場合に、届書そのものの事務所で受け付けますものに関しましては、紙が残りますが、そこからは全て画像で処理が行われることになりますので、平成29年あるいは30年に、29年に一部スタートいたしまして、順次拡大をしてまいりますが、御指摘の点に関しましては、私どもとしても極めて問題だと思っておりまして、この解決を急いでいるところでございます。その方向で努力をしてまいります。

 

○増田部会長　他には、それでは、安井委員、それから山口委員、どうぞお願いします。

 

○安井委員　この機構の創設時の文書を拝見しますと、社保庁時代に非常に偏ったと書いてあるのですが、偏った労組がある。現在の機構の労組の状況、それから、この改革案を労組がどのように受けとめているのか、あるいはどのような局とのコミュニケーションがとれているのか、そこら辺をちょっと教えてください。

 

○増田部会長　理事長、お願いします。

 

○水島日本年金機構理事長　労組に関しましては、私も何度かここの場所で御説明申し上げていますが、私、決して油断をいたしておりませんが、現在の労組に関しましては、労組との仕切りと申しますか、考え方の整理は、職員の処遇に関しましては、労組との間で議論をする。しかし、業務内容については交渉対象としないというのが現在の仕切りでございまして、これは厳格に守られていると思っております。

極めて偏った労組ということでございますが、かつてはそうだったかもわかりませんが、現在、私が認識しております限り、これに関しまして、労組が業務運営上の阻害要因になっているということは私自身感じておりません。

それから、今回の改革について、労組との協議はどうするのかということでございますが、これに関しましては一定の方向が出た段階で労組とは協議を進める方針でございまして、これから行っていくということでございます。

 

○増田部会長　安井委員、よろしいですか。

 

○安井委員　はい。

 

○増田部会長　それでは、山口委員、どうぞ。

 

○山口委員　２点あります。１つ目は、組織を改革して、現在の組織を大きく変えるということなので、現在の組織図と変えてこうなるという組織図をお示しいただけないでしょうか。大体組織の方向性が固まってきましたら、業務の流れがどうなるかというところがより明確に見えてくるかと思いまして、御整理をお願いできればと思います。

もう一つは、先ほど岩瀬委員からも御意見がございました３ページの「非正規職員の活性化と依存の是正」について、岩瀬委員がおっしゃるように、無期化を進める、ただし、組織としてのビジョンが必要ということはそのとおりだと思います。一方で、職員の処遇ということと表裏の関係として、業務に対する人の充て方というのが１つ課題になってくるだろうと思います。窓口の対応を考えたときに、例えば業務量も月々変化するものということも以前お聞きしましたし、それから、業務の性格として、特定の能力とか専門性を要する業務もあるということだったので、量と質の面から業務に対して人をどう充てていくかということを、今いる職員をベースに考えていくことになると思うのですけれども、そのときに質と量を両方達成していくために、人の充て方のメリハリだとか、業務量に応じた柔軟性も必要になってくるかと思います。非正規職員という置き方は、派遣とか委託とは大分意味合いが違っていて、能力、スキルを高めていくときには、職員として処遇するのがやはり妥当だろうと思いますので、この辺はぜひ活かしていただきたいと思います。

委託を行う場合の業務の切り出し方とか、そういうところも周辺的な課題としてあるかと思います。業務量調査も行われるということなので、うまく組み合わせ考えていただきたいと思います。

以上です。

 

○増田部会長　理事長、お願いします。

 

○水島日本年金機構理事長　組織図は、申し訳ございません、すぐにはできないと思いますが、途中経過でいろいろ変わっていくことになると思います。最終形はこういうことになるであろうというようなイメージ、これはイメージになるかと思いますが、途中計画も含めて御報告を申し上げるようにしたいと思います。

それから、業務の繁閑に応じた体制や職員の流動化、多能化といいますか、そういうことはどうするか、こういう御質問だと考えてよろしゅうございましょうか。

 

○山口委員　はい。

 

○水島日本年金機構理事長　御指摘のとおり、今、担当チームは、派遣あるいは外部委託が可能な業務はないかということを検討中でございまして、でき得る限りそのような体制をとるべきだと。御指摘のとおり、繁閑がございますので、これに対する調整は派遣等の方々に依存するというような体制を確立していく必要があると思っています。

それから、職員の多能化でございますが、多能化は両面ございまして、この業務というのは、私も銀行でございますが、一部の業務について銀行が持っている専門性よりも高い専門性が要求されていると思います。そういう意味では、専門性をいかに確保していくかということは極めて重要なテーマでございまして、それとゼネラリストとしての多能化というのをどのように両立させるかということについては、職種を分離していくということではないかと考えておりまして、専門職制度あるいは多能化に管理職の教育制度等について、今回制度を作っていくという方針で臨んでいるということでございます。

 

○増田部会長　他に、それでは、どうぞ、お願いします。

 

○椎野委員　今の専門性というところの部分で、私もいつも申し上げているように、年金相談と業務とは大きく業務内容がかけ離れるぐらいの違いがあると思っています。先ほど理事長から、正社員の相談業務の専門の方が２割から３割というお話を聞きまして、そうすると１万人の正社員のうちの200～300人が相談の専門としているのかというところの確認をまずしたいと思いますが。

 

○増田部会長　理事長、お願いします。

 

○水島日本年金機構理事長　相談室の窓口にいる職員が1,700のうちの３割だとして、500人ぐらいが相談ではないかと思います。ちょっと正確な数字を持っておりませんが、そんなものではないか。それが上限ぐらいではないかと思いますね。

 

○椎野委員　正社員500人前後としたとしても、実際、私たちも年金相談をやっている立場からすると、高度な知識を得るには５年から長くて10年ぐらいで一人前になるというような認識を私自身は持っております。というのは、データがスムーズに出てくる人については何の問題もないのですが、例えば先ほどから出ている障害年金とか、それから、同じ老齢給付にしても、ここにいらっしゃる皆様方のようなきれいな履歴がある方ばかりではなく、年金事務所に相談に来られるような方たちは離転職を繰り返しながら、厚生年金または国民年金に加入している方が多く、期間があるかないか、最低期間が25年あるかないかというような方も多数いらっしゃいます。

そういうことの細かな部分では、私はいつも後輩に言うのですが、年金相談は人生相談と同じ気持ちで接することが大切と考えています。ある意味、年金の履歴というのは人生の通知表みたいなもので、そこの履歴を拝見するとその方の人生全部が見えてしまうというところまでの、それだけの重みがあることなので、そういうことも含めて、年金相談をしていただけるような職員の方を育成していただけたら、もっと年金の評価というのも高くなってくるだろうと思います。そのような専門職をいかに育てていくかということが重要になってくると思います。

例えば、非正規社員には女性の方が多いように思うのですが、そういう方達を地域限定社員として採用し、評価や給与面の強化をしながら、それぞれの地域で育てていければ、全国的に専門職としてのレベルが上がるのではないかと思います。そうなれば年金相談に対する国民の信頼はもっともっと高まっていくのではないかということを日々感じています。意見というより感じたことを申し上げただけですが…、以上です。

 

○増田部会長　ありがとうございます。理事長、どうぞ。

 

○水島日本年金機構理事長　貴重な御意見として承りました。この再生計画の中でも一部検討を進めておりますが、さらに検討を深めてまいりたいと思います。

 

○増田部会長　他には、金田委員。

 

○金田委員　改革案、さらにまとまってきていると、こういうふうに思っております。そういうことで、まず第一に感じますことは、機構職員の意識改革をどうしていくかというのが改革のポイントになってくると思いますけれども、と申しますのは、日ごろの職員間のコミュニケーション、あるいは事務所の風通し、これがどういうふうになっているかというところを非常に心配しております。組織、８ページに「本部と現場の情報共有」の話は出ておりますけれども、こういうシステムを作りながら改革を進めていくのは当然の話だと思うのですけれども、ただ、システムを作ったら改革が進むかというとなかなかどの企業の例を見ても進まないのですね。規程を改革し、組織を作ったら進むかというとなかなか進みづらい。それは意識の共有といいますか、目的意識の共有がされないところに成果が上がってこないと、こういうふうになっていくのだろうと思いますので、ぜひ職員間の情報共有ですとか、あるいはごく小さい規模のグループの情報共有、目的意識の共有というものをきちんと書いて周知していった方が効果が上がってくるのかなと、このように思いますので、ぜひお考えをいただければと思います。

 

○水島日本年金機構理事長　御意見を踏まえて検討をしたいと思います。

 

○増田部会長　他に御意見、岩瀬委員。

 

○岩瀬委員　情報セキュリティ対策の論点についてお聞きしたいのですけれども、セキュリティ対策の充実、実効性のある対策を実施すると書かれていますが、今までどんな対策をとっていて、これからどう対策を新たにとるのか、相対表にして出してもらえませんか。一般の人、全然分からないと思うのです。ただの作文に終わらせないためにも詳細なものを出していただきたい。

もう一つは研修、実効性の高いセキュリティ対策研修をすると書いていますけれども、研修も今まで山というほどやっているわけですね。実効性が出てなかった。これからやる研修は実効性上げるためにどういうことをやるのか、今までの研修とどう違うのか、それを明確な言葉で示していただきたいのですね。

もう一つ、ついでに言えば、この改革案というのは、機構の不祥事、機構が起こしたミスを改善するために作っているわけですね。国民の立場からすれば、これは国民の保険料を使ってこのプランを作るわけだと思うのですけれども、一体いくらお金を使っているのか、その財源は何なのか、これもきちんと開示していただきたいです。

全国異動についてもう一度、先ほども主張しましたけれども、再度主張しておきたいのは、私はこれだけいろんな改革案をやらないといけない。優先順位をつけていく中で、全国異動はこれから切り離して別途やるべきだということを強く主張しておきます。

 

○増田部会長　理事長、どうぞ。

 

○水島日本年金機構理事長　まず、情報セキュリティに関して、御指摘の点については極力、御指摘の方向でお示しできるように努力したいと思います。

それから、費用がどの程度かということに関しましては、再生本部自体は職員でやっておりますので、そう大きな経費になっておりませんが、情報セキュリティに関しましては、予算のお願いをしている点も含めて、今、検討は進んでいると思います。そのような点に関しましても、もちろん御報告を申し上げることにしたいと思います。

 

○増田部会長　ちなみに、今日この後、情報の関係について、さらにこちらの担当の皆さん方で検討していただくことになっていますが、先ほどの対策の、あるいは研修等々についてのまた資料などについては整理の方はよろしくお願いしたいと思います。

他によろしゅうございますか。

私の方から最後に１点、何人かの方から人事評価の話があったと思うのですが、極めて重要な点で、評価の基準をきちんと作っていただいて、それに基づいて評価をしていただくということで、要は一言で言えば動く評価制度にぜひしていただきたいということでありまして、現実に特に指摘あったように、公的な組織の評価制度はほとんど動かない仕組みが多いので、私が深刻だなと思いますのは、先ほど理事長からも実態の中でお話があったように、一般の一生懸命仕事をしている職員にとって、働かない人間が安住さをむさぼっていると、これが一番深刻な状況になっていて、そのような人達をきちんと排除できる、動く評価システムにぜひしていただきたい。プラスで一生懸命やっている人々をなかなか組織として高く評価しきれないという方がまだ組織としてはいい方で、つまり、十分な人件費の余裕がなくて、十分報いることができないという方が、人事評価の欠陥としてはまだ軽い方で、働かないのがいっぱい給料をもらって安住しているというのが一番悪い組織になりますが、ぜひそれを排除できる、動く仕組みに変えられるようにいろいろ検討していただいて、働かない人を排除できる、動くシステムにしていただきたいということを申し上げておきたいと思います。

それでは、今日いろいろ御意見いただいたのですが、この部会の議論はこの程度にいたしまして、機構では今日言った意見、後ろの方で再生本部の担当の方も聞いておられたということですから、引き続き、こういった意見を踏まえて、検討をよろしくお願いしたいと思います。

次回の当部会では、12月初旬に機構から厚生労働省に業務改善計画が提出をされると聞いていますが、それの前に、案の段階で当部会に考え方を示していただいて、その上で部会の方からまた御意見を申し上げたいと思っておりますので、その間、いろいろな必要な資料の整理等もぜひよろしくお願いしたいと思います。

それから、あと、今日この部会の後、情報セキュリティの関係の委員の皆様方にはぜひよろしく検討をまたお願いしたいと思います。

それでは、今日の議題は以上にしたいと思いますが、事務局から、次回の日程について、お願いしたいと思います。

 

○藤原参与　次回の日程につきましては、改めて御連絡させていただきます。

 

○増田部会長　それでは、本日の会議はこれで終了とさせていただきます。どうもありがとうございました。