政策統括官付政策統括室

議事内容

○守島座長 それでは、定刻になりましたので、ただいまから「技術革新（AI等）が進展する中での労使コミュニケーションに関する検討会」の第９回を開催いたしたいと思います。
本日は、オンラインでの開催とさせていただいております。皆様方におかれましては、お忙しい中、御出席をいただきまして、誠にありがとうございます。
本日は、所用により、鬼丸委員が途中から出席される予定でございます。また、冨山委員は御欠席です。
本日は、委員の皆様方のほかに、ヒアリングのために有限会社協和デンタル・ラボラトリー代表取締役、木村様、及び、株式会社Miriz代表取締役、渡辺様にオンラインで御出席をいただいております。
議事に入ります前に、オンラインでの開催に当たって、事務局より説明をお願いいたしたいと思います。
○高松政策統括官付政策統括室労働経済調査官 本日も皆様にオンラインで出席いただいておりますので、留意事項を御説明いたします。
まず、検討会中は原則としてカメラはオン、マイクはミュートとしてください。委員の皆様は、御発言の際は、参加者パネルの御自身のお名前の横にある挙手ボタンを押して、座長から指名があるまでお待ちください。座長から指名後、マイクのミュートを解除して御発言ください。発言終了後は、マイクをミュートに戻し、再度挙手ボタンを押して挙手の状態を解除してください。
通信の状態などにより、音声での御発言が難しい場合には、チャットで御発言内容をお送りください。
また、検討会の最中に音声等のトラブルがございましたら、チャット機能でお知らせいただくか、事前に事務局からお送りしております電話番号まで御連絡ください。
なお、通信遮断などが生じた際には、検討会を一時中断とさせていただく場合がございますので、御承知おきください。
以上です。
○守島座長 ありがとうございました。
それでは、議事に入りたいと思います。
本日の進め方ですけれども、まず最初に、事務局から「AIなどデジタル技術の導入と労使コミュニケーションに関する調査」、これに関してはちょっと前に一度御報告さしあげましたけれども、さらに御報告をさしあげたいと思います。その後、事実関係の確認等の質疑がございましたら、若干時間を取らせていただきます。その後、AI等のデジタル技術の導入と労使コミュニケーションについてということで、有限会社協和デンタル・ラボラトリーの木村様、及び、株式会社Mirizの渡辺様の順にお話をいただきたいと思います。２社のプレゼンが終了した後にまとめて質疑応答と自由討議を行いたいと思います。
それでは、資料１の「AIなどデジタル技術の導入と労使コミュニケーションに関する調査」の結果について、事務局から報告をお願いいたしたいと思います。
○高松政策統括官付政策統括室労働経済調査官 それでは、事務局から資料１について御説明いたします。資料１を御覧ください。
まずこの資料についてですけれども、昨年10月20日の第４回検討会におきまして、JILPTの「AIなどデジタル技術の導入と労使コミュニケーションに関する調査」の結果についてJILPT特任研究員の中村様から御説明いただきました。その後、その際の議論も踏まえまして追加的に行われた集計分析の結果について、中村様から本検討会に追加報告するために資料を提供いただきましたので、事務局から代わって御説明するものでございます。
まず、目次を御覧ください。追加の分析についてはⅡのところ、１、２、３と３つの観点から分析されております。１が労使コミュニケーションの手段による違いでございます。２が導入する新技術によっての違いでございます。３が労働組合の有無によっての違いというところです。
中身に参ります。まず、１ページから４ページまでは前回のおさらいですので、４ページを御覧ください。「３ まとめ」ということであります。１のところ、新技術の導入目的は定型業務の効率化、生産性の向上でありまして、３のところ、新技術導入に際して、過半数は事前協議を行っておらず、４になりますけれども、それは経営判断であり、協議の必要がないと考えたからというところ。それから、６にありますが、様々な面で差異が見られるので、さらに検討が必要というようなまとめになってございました。
それでは、次の５ページを御覧ください。補足として、過去のME化、OA化の際の労使協議の状況のデータがあったということで入ってございます。ME化、OA化などの際は、労使は積極的に協議してこなかったのではというような指摘が書かれてございます。
６ページからが追加の分析となります。まず１としまして、協議などの手段による違いです。６ページのグラフは、事前協議で取った手段ごとにどういった見直しにつながったかという、見直しにつながった事項について見たグラフになります。
まず、グラフ上、１の囲みのところですけれども、社内SNSなどのデジタルツールを使った場合には、74％、72％とあるところですが、業務内容の見直し、業務時間や働き方の見直しにつながった割合が高いとなっております。
それから、その右の２の囲みのところ、従業員へのアンケート調査をした場合には、一番左の棒になりますが、導入方針・範囲・スケジュールの見直しにつながった割合が低くないという分析になっております。
次に３の囲みになりますけれども、説明は次のページに書いてあります。プロジェクトチームや専門部署など、専門組織の編成をした場合には26％と記載がありますけれども、教育訓練の見直しにもつながっているところでございます。
次に７ページです。こちらは事後協議で取った手段になります。４の囲みのところ、事後に組合との交渉、労使協議機関での協議をした場合には、数字の記載があるとおり、導入方針・範囲・スケジュール、それから運用方法・作業環境の変更、こういった見直しにつながっているというものです。
次に８ページ、こちらは保有する協議手段の別による協議の結果についての表になります。表の中の１の囲み、一番左のところですが、どの手段を取った場合でも９割前後は効果が出ているという結果になっております。それから、２の囲みの欄が２つありますが、そのうち右のほうの囲み、どの手段を取っても効果として計画どおり進んだというのが多くなっております。
一方で、左のほうの囲みになりますが、専門組織の編成をしたというところでは、納得感というところが多くなっております。
それから、一番右の３の囲みですけれども、平均的に効果があった項目数が専門組織の編成というので一番多くなって、2.83という数字が入っております。
次に９ページになります。左は保有する協議手段ごとに従業員の新技術導入に対する姿勢を聞いたものです。上から３つ目の専門組織の編成で積極的というのが多くなっております。それから、右は事前協議の時期になります。全体あまり変わらないわけですけれども、特に専門組織の編成のところでは、緑の６か月、水色の１年以上というところが若干多くなっております。
10ページは飛ばしていただいて、11ページに小括として１のまとめがございます。
１のところにありますが、協議の事前と事後、また手段によって若干違いがあるというところ。その中でも、２のところにありますが、専門組織の編成というのが重要なのではないかといったことなどが挙げられてございます。
次に12ページから、導入する新技術による違いでございます。全体的にAIに特色が見られるという内容になっております。まず左の図ですけれども、AIは大企業での導入が多いということ。上から２つ目のグラフになります。それから、右の図ですけれども、AIは卸売・小売業で導入が多いということでございます。
次に13ページですけれども、左の図では、AIでは事前の協議が多いということが示されております。それから、右図では、協議の時期になりますけれども、全体として６か月前というところが多く、１年以上前も一定割合あるということが見てとれます。
14ページに参りますけれども、左図では従業員の積極性というところですが、AIでは積極性が低いというようなことになっております。右図では、AIのみ協議をしたタイミングが導入の決定前か後かということを聞いておりますけれども、AIでのみ、分からないというのが多くなっております。
次に15ページの左図では、技術別にどのような労使コミュニケーションの手段を取ったかというところになります。左から３つ目の山がAIのグラフですけれども、73.2％と数字がありますが、説明会というのが特に多くなっておりまして、次いで右のほうの40％台の数字がありますけれども、労使協議機関、組合との交渉というのが４割ほどと多くなっております。それから、右図では、協議の効果についてですが、どの技術でも９割以上は効果があったというふうに答えております。
16ページの左の図は協議の効果の内容ですけれども、AIでは左から３つ目の山の66.3％のグラフ、計画どおり進んだというものが多くなっております。一方で、ロボットなどほかの技術では、右のほうのロボット、左から５つ目にありますけれども、納得感の答えが一番多くなっているということでございます。右の図は、協議によって課題が生じたかというところですが、AIでは課題が生じなかったと答えたところが多くなっております。
それから、17ページの左の図では、課題の内容になりますけれども、まず全体として計画の遅れというところが多くなっております。右の図では、協議をしなかった理由ですけれども、ロボットでは経営判断というところが多くて、3Dプリンターなどでは現場の裁量が多くなっているという特色が見られます。
新技術の関係で18ページの小括になります。こちらに書いてありますとおり、技術の違いにより、大きくはない差異があったが、特にAIだけ違いが際立ったというふうにまとめられております。特色については、今、御説明した内容でございます。
最後に19ページから、労働組合の有無による違いというところになります。右の図ですけれども、どういった協議の手段が取られたか。労働組合のある、なしによってどういう手段の違いがあったかです。まず、労働組合ありで多いのが赤いグラフになりますけれども、一番上の従業員への説明会の実施、それから中段にあります労使協議機関、労働組合との団体交渉といったところが多くなっております。一方で、組合なしではそれ以外の手段が多くなっているということです。
20ページに参ります。左の図でいいますと、協議の効果の内容ですが、組合ありのところでは、計画どおり進んだというグラフが突出しております。赤いグラフになります。組合なしのところでは、効果的な実施、一番上のグラフになります。それから、従業員の納得感、上から３つ目になりますが、こちらが多くなっているというような状況です。それから、右の図は協議等によって生じた課題についてですけれども、差はほとんどないというふうになっております。
21ページは飛ばしていただいて、次に22ページになります。左図は、成果の把握によってどんな効果があったかというところになります。傾向に大きな差はありませんけれども、組合ありといったところでは、身体的・精神的負担の軽減が若干少ないとコメントされております。右の図は、労働組合があるほうが取組の成果について情報を全従業員と共有しているということが多くなっております。
23ページに参ります。左の図は成果の情報についての活用度合いを聞いたものです。組合があるほうが情報を協議などで活用しているということでございます。
右に小括がありますけれども、２段落目にありますが、協議等の方法、ルートが多岐にわたり、伝統的な組合、労使協議機関の存在感は相対的に薄れている可能性があるというような指摘がございます。
最後、24ページに中村特任研究員としての「むすびにかえて」というところで取りまとめた内容がございます。
１のところにありますけれども、協議等の手段から見ると、納得感を高め、導入の円滑化につながる可能性のある協議というのが今回の調査では専門組織の編成というふうになりましたが、これが重要である可能性が示唆されるというところ。
その下、４のところになりますが、今回の調査はコロナ以前の調査でありまして、コロナ対応での変化もあるというところ。
最後の５の一番右のほうのかぎ括弧でありますけれども、「単なる情報伝達と労使双方の協議」の違いなどについて捉え直す必要性が指摘されてございます。
JILPTの中村様から御提供いただきました資料１の説明については、以上でございます。
○守島座長 ありがとうございました。
それでは、事実確認の質問等がございましたら、まず、お伺いしたいと思います。御意見等は後でまとめていただきたいと思いますので、それはちょっと後でお願いいたしたいと思います。
私から１点質問させていただきます。定義の問題なのですけれども、専門組織というのは具体的には何を指しているのでしょうか。要するに、どういうふうに現場に入れていくかということを話し合うのか、それともZoomのほうがいいのか、Webexのほうがいいのかというテクニカルな面も含めるのか、もしくはそれを主にやるところなのか。その辺のところはいかがですか。
○高松政策統括官付政策統括室労働経済調査官 お答えいたします。
今御指摘いただいた点で言うと、両方とも含まれるというところになります。技術的なところから現場にどうやって入れるかまで、具体的には例えばプロジェクトチームをつくって入れたり、会社の中にそういう専門の組織をつくったりというところが両方入ってまいりますので、そういう意味では現場の入れ方、それから技術的なところ、両方になってくるかと思います。
以上です。
○守島座長 ありがとうございました。
ほかにどなたか御質問がおありになれば。大丈夫ですかね。
それでは、この調査の再報告はこれで終わりにさせていただきたいと思います。
続きまして、２社来ていただいているのですけれども、２社からのヒアリングに移りたいと思います。
まず最初に、有限会社協和デンタル・ラボラトリーの木村様から御発表をお願いしたいと思います。よろしくお願いいたします。
○木村氏 皆さん、おはようございます。大丈夫でしょうか。なるべく丁寧にお伝えできればと思います。協和デンタル・ラボラトリー代表の木村です。本日はよろしくお願いします。
まず、皆さんのお手元にあるものがありまして、ページ数からいったら28ページぐらいになりますので、できましたら１枚をなるべく40秒ぐらいずつ、はしょらなければいけないところははしょって、伝えたいところに関しては少し説明をさせていただきます。
本日の内容として、会社概要、２番目に労使コミュニケーション、そして、社内のSNS、ICT、それから４番目のICTデジタル技術の実装状況と成果、５番目に新技術の導入等、６番目に労使コミュニケーション、７番目に新型コロナウイルス感染拡大の影響ということで、８番目にその内容等を御報告させていただきたいと思います。
３ページ目になりますが、会社概要ということで、どういう項目をしゃべっているかは左上のほうに出しておきましたので、お願いします。
会社は今、69名になっていますが、先日、こういう時期なのでいい人材を採ろうということで、今は74～75名になったのだと思うのですが、いつも流動的なところがあります。やはりパートの方が多いので、パートの補充は頑張るようにしています。業種的には、医療業種ということで83番と836番の医療に附帯するということでやらせていただいています。事業内容は、歯科技工ということで歯を作っています。入れ歯屋さんということなのですが、その中でもうちはインプラントを専門として、技能集団としてやらせていただいています。私たちの業界は３万人のうちの２万5000人ぐらいは１人でやっている人たちが多いものですから、なかなか組織にならず、縁の下の力持ちということでやっているような業種になります。労働組合は、私のところでは組織としてはないです。
４ページに移らせていただきます。会社概要となりますが、いろいろな事情の中で幾つかに分かれていて、今建築中のところも含めてです。まず、本社としまして、右上のほうの松戸市新松戸に協和デンタル・ラボラトリーということで社屋があります。そして、右下のほうに、隣の町なのですが、松戸市馬橋ということで、もともとここでやっていましたが、ここが手狭になって、その上のところに移って、ここを倉庫にしながらだったのですけれども、また人が増えたので、ここをまた使いました。
左下になりますと沖縄ということになっているのですが、社員の方々が沖縄に帰りたいということだったので、デジタルの仕事ということで、７年ぐらい前にデジタルの仕事を集めたら十分デジタルでやれる仕事があったので、沖縄で今、デジタルだけの仕事をやっていただいています。今、この業態の中でここにいる子たちが一番すごく日本中のインプラントの、上は北海道、下は宮古島までを相手にできるということでサービスをさせていただいています。
その上に、協和デンタル・ラボラトリー南流山ということに関してですが、身内の者に歯医者さんが何名もいるので、その人たちと組んで技工所と歯科医院が同じビルの中に入ることで、患者様にサービスができることがもっとあるだろうということで、患者中心において技工士と先生と衛生士さんが一緒にやるという形でやらせていただいています。
また、会社概要の次の５ページになりますが、ロゴマークが右下の輪っかのような、リーダーが上で、みんなで輪をもってやりましょうということで企業理念を25年ぐらい前にしっかりつくって、今もそれに対してやらせていただいている状況になります。
６ページ目に行きたいと思います。労使コミュニケーション。この辺のところに関しては、私たちは職人集団ということになるので、なるべく接せられるような時間をつくって、お給料のときには必ず個別に出して皆さんの意見を聞くようにしています。
７ページに移ります。ここのところをちょっと詳しくお話ししていきたいのですが、労使コミュニケーションで、ワイガヤ勉強会ということで、もう15～16年やっています。要は社員と風通しをよくしようということで、ワイワイガヤガヤということでワイガヤ勉強会で、普通は９時から始業ですが、朝残業ということでみんなにちょっと出ていただいて、８時ぐらいからやっていました。今はコロナのこともいろいろあったりして、８時20分から８時50分、隔週水曜日にワイガヤのテーマで、それを各チームに分かれて、要はぐちゃぐちゃの状態で、年齢的に分けたりとか、時には技術集団をそれぞれ分けたりして、その中で言いたいことを言うというような形で、会社の不満も含めて、仕事の中もこういうことをしたほうがいいんじゃないかということでやらせていただいています。
最近は、７ページのテーマとしては経営理念について。創業して36～37年になりますが、私たちがどのような会社をつくろうとみんな考えて、今の幹部の人たちがつくってきました。徐々に徐々に増えた中で、若い子たちにも、そういう時代があって、こういうことをやったんだよということを先輩が後輩に伝えていくというようなことをここでやっています。
また、８ページにテーマとして「デジタル技工を研究しようPart1」ということで、発表会ですが、ワイガヤのところで隔週みんなが集ってデジタルの勉強をしているということの発表会です。本来ならば、いつも商工会議所とかそういった施設を借りて発表するのですが、今はそういうところを借りるのも大変なので、社内の作業場をきれいな状態にしてみんなで発表して、各チームが発表している形になります。このことによって、若い子、それから年取ったというか、60代、70代前の人たち。そして、女性、男性、それからチームによってもいろいろ変わってくるので、そういう人たちがそれぞれの場で活躍しているよということを伝え合う場になっていると思います。
９ページは、このときは「デジタル技工を研究しよう」ということで、私たちは歯を作っていますが、今うちに来ている仕事は、口の中をカメラで撮って日本中からやってくるという仕事がデジタル化になっています。仕事の中の約３割がデジタル化になりました。前は宅急便で全国各地からということだったのですが、そのようなことでやることによって、いろいろな情報交換が全てできますし、今後さらに保険導入で口腔内スキャナ、要は口の中をカメラで撮ったものをクラウドに上げて、そして、必要な技工所に飛ばすということです。これがどんどん進化していくのではないかと思っています。その先駆けとしていろいろなことを、国のほうからの援助、県からの補助、そういったものを使わせてもらって、ソフト開発も含めてやらせていただいて、それを使った中で、今まで机の上でエンジンを回して、バキュームを回して、石膏を削っていたのが、3Dプリンターになったり、CAD/CAM、つまりコンピューター支援のデザイン、コンピューター支援のマニュファクチャリングによってやらせていただいています。
３番目ですが、当たり前のように最近はタイムカードも、左の以前、右側が導入後ということで、指紋認証、ICカードやiPhoneを使って把握するような形になっています。
続いて11ページになります。社内のSNS、これは朝礼です。４か所に分かれていますから、Skypeを一日中回しています。全ての技工所にこのようなモニターをつけています。沖縄の子は人数が少ないですが、隣に全ての社内の状況が見えます。そして、電話をしながら、あるいは残業している子とか、早朝早く来ている人たちとかということをやりながら、コミュニケーションを、これはもう６年ぐらい前からやらせていただいて、いいこと、悪いことがやっと見えてきたかなと。
やはりデジタルでは、気が伝わらない。元気、勇気、覇気、そして、その人の気持ちの気が、持っているものが伝わらない。また、雰囲気が伝わらないというようなことが本当に分かってきて、今、これからデジタル化にどんどん世の中、皆さんやり始めていますが、多分、大きなつまずきが必ず起きるのではないかなとちょっと見ています。うちもそういうことにならないように頑張ろうと思っているところです。
ここで朝の全体朝礼をやって、それから各部署に分かれてまた朝礼をしていくと。必要なときにはそこからまた問題解決をしていくというのが12ページになっています。
13ページに行きますが、これは沖縄の子になります。昔はエンジンと集塵機でわっと粉塵を巻き上げていましたが、今はこのデジタルだけでやります。うちはインプラントを中心にやっていますので、今はCTと口腔内スキャナ、それからCADで作った模型のことに関して出していきますので、彼が日本中の先生方のサポート役ということでやっています。
14ページになりますが、そのやりとりです。従来、先生は粘土みたいなもので型を取って、石膏をやって、そして宅急便で全国の先生とやって、技工所で製作をしていました。ところが、現在、３割のものは型取りが口腔内スキャナというカメラになりました。そして、クラウドが来ます。最近いろいろなところでお話しすることもあるのですが、要は時空、時が空を飛ぶというような形にどんどん変わってきて、今後、DXということで、デジタルトランスフォーメーションの一貫としてこういう形になっていくのではないかと思います。
飛んできたものは、もう石膏には置き換わりませんので、それをCADでコンピューター支援のデザインをやり、そして、CAM機ですね。コンピューター・エイディット・マニュファクチャリングということで、コンピューターがつくっていく。私たちはその合間を丁寧につくっていくということが仕事になりつつあると思います。
15ページに移らせていただきたいと思います。すみません。早口になって、また後で質問していただければいいと思うのですけれども、新技術の導入ということで、これは国の援助を受けまして、ソフト開発をしました。なぜかというと、インプラントの工程は３万通り、４万通りということになっているので、コンピューターの手助けがないと人数が増えると難しいです。なので、私たちの業界は１人から５人の人が多いのもその現状で、今やっとこういう70人の体制でできるようになったのは、こういったことができるようなデジタルのおかげだと思っています。これがざっくりした15ページの図になります。
工程がたくさんあるので、そういったものを16ページということで、これはコンピューターのプロジェクトチームをつくって、みんなで話し合いました。実は私は代表なのですが、そのときには入れていただけませんでした。専門の県から来ていただいたコーディネートの方が、やはり社内の人たちが社内を一番よく知っているので、社長の意見が大きいと難しいのでということで、社員にお任せしてソフト開発に取り組みました。
どんなことかというと、細かく言っていると時間がないので、右のほうに写真があると思います。これは患者さんの指示書です。前のデータを一生懸命調べているとすごい時間がかかっていたのですが、これを全てクラウドに置くというやり方でやるようになりました。
17ページを見ていただければいいのですが、左側の写真は、ITコーディネーターを交えたプロジェクトチーム、各部署から好きな人たちが集って、こんなこと、あんなことということを出されて、今までは17ページの右ですね。こんな手で書いていたり、カレンダーに書いていたりというようなことをやっていましたが、それを18ページの水色のところです。工程パターンは何万通りも存在する。自動と手動を組み合わせ、自在に表現できるように工夫するということで、右側に工程パターンをつくっていきながら操作をしていくという形になります。
19ページになります。来たものを、まず、デジタルで来るものもあるのですが、そのものをカメラに撮って、それをデジタルに置いて、そしてこれをクラウドに上げます。そうすると、沖縄の子はクラウドを見ることもできますので、各部署の人たちがどんなものが、いつ何が来たのかということを見て、先生とそれぞれが個別で話していく形になります。その方法として持ち出されたのは20ページになります。赤色になっているRFIDというものを採用して、カードみたいなものです。ここに読み込ませて、写真で撮ったものをクラウド上に持っていく。そして、その読み取り機をそれぞれの机の上に置いてありますから、それを置くことによってその患者さんのデータが出てきます。そうすると、先生方と詳しくお話ができる。そのデータの中にはもちろん個人の情報、あるいはチームの情報とかいろいろなものが入っていますので、もしよければそれを見ていただければ、詳しく説明も書いてありますのでということになります。
21ページはちょっとそれを詳しくしています。Ａ、Ｂ、Ｃ、Ｄ、Ｅという人たちが作業工程に入ると、そこに置くことによって、誰がどこにということで、どんどん完了していって、今この工程は誰が持っていて、そして、どういうものなのかということを説明しています。
22ページに行きます。誰が、いつ、何を、どこまでということが、今まで左が導入前、こうやって書いて１枚ずつ渡していたのですが、導入後はみんなで前後の予定を工夫しながら、また、時にはそれを調整しながらすることができるようになって、今、デジタル化を進めることを５年間ぐらいやっていますので、さあ、そこで問題が起きていることがたくさんあったというのが、先ほどちらっと言ったことになります。
23ページです。導入前、技工箱をみんなで探していました。それが検索エンジンが出てきますので、それを見て、医院名あるいは患者さん名、いろいろなことを聞くことによって探し出すことが簡単にできるようになりました。
そんなことをやりながら、24ページに行きますが、地域未来牽引企業に指定されて、いろいろな援助もいただきながら、そして、さらにみんなをリードできるように開発もさせていただいているのが現状です。本当に援助がなくてはここまでは来られなかったのではないかと思っています。
25ページに行きます。非接触型歯科治療を導入する歯科医院の増加。つまり、口腔内スキャナですね。今、赤色のところを読ませていただきました。これは病院数です。口腔内スキャナデータの受注上昇ということで、2017年１月からやっています。2021年ということで、もう４年ちょっとやっていますが、どんどんそういう病院が増えてきて、そういった先生方はどこに出せばいいかなというと、やはりデジタルに精通しているところに出すことになりますので、うちはさらにここに強化を持っていきながら、アナログの人をデジタル化に持っていければと思っています。
早口になって申し訳ないのですが、26ページ、コロナウイルス関連の労使コミュニケーション内容や方法、その効果ということで、入口を１か所にしました。どの技工所もそういう形にして、そこから入る人は、まず取っ手をつかむ前に消毒をしてもらう。入ったら検温。人がいればしてくれますが、いなければ自分でやって、そして、洗い場に行って手を洗ってうがいをするという基本的なことです。まず、ウイルスを中に入れないということです。
また、27ページになりますが、このような形で当番制。お昼とか夕方は全員で窓を開けて掃除します。窓も１時間起きにチャイムを鳴らして、はい、開けてくださいということで、冬はとても寒かったのですが、そういうことに協力してもらいました。
ただ、それだけではいけないので、掃除が簡単にできるように、技工室は石膏とかがまだありますので、粉塵が出ます。そういったことを、朝、何人かの人にお願いをして、早く出てきてもらって、９時に始業になりますから７時ぐらいに出てきてもらって、１時間ぐらいほこりも取ってもらって、きれいにして、机の上を消毒して、社員を迎えるような形を取らせていただいているのが現状になります。出てきた印象模型とかそういったものも消毒をさせてもらって、入ってくるところでまずウイルスを退治していくというような形を取らせていただいています。
最後に28ページになりますが、うちでやっているコロナウイルス関連のものの内容と方法、効果を書かせていただきました。これを読むとちょっと時間がなさそうなので、これはまた皆さんに見ていただいて、質問があればそのときお答えさせていただきたいと思います。
多分もうそろそろ、こんな早口なのですけれども、20分たってしまったと思います。本当に御清聴ありがとうございました。早口で申し訳ありませんでした。以上です。ありがとうございました。
○守島座長 木村様、どうもありがとうございました。ちゃんと理解できましたので、安心していただければと思います。
続きまして、株式会社Mirizの渡辺様より御発表をお願いしたいと思います。では、渡辺様、よろしくお願いします。
○渡辺氏 皆様、おはようございます。株式会社Mirizの渡辺と申します。本日はよろしくお願いいたします。
それでは、お手元の資料に沿ってお話しさせていただきたいと思います。
資料の２ページの事業沿革を御覧ください。1979年に弊社はもともと車とか火災の損害保険の代理店として創業者、私の父が創業しまして、私が2007年に事業承継をしました。今、メンバーとしては、役員が２名と社員が11名、派遣スタッフが１名という体制でやっております。
３ページ、会社概要ですけれども、地域の中小企業の発展と人々の豊かな人生に貢献するということを掲げて、もともとは損害保険が中心だったのですけれども、今は生命保険、損害保険が半々ぐらいの扱いになっておりまして、あとは住宅ローン、家を建てるとかそういった大きなライフイベントの際に、やっていけるのだろうか、どうなのだろうか。例えば40歳でローンを組むなどといった方で、やっていけるのかどうかというライフプランニング、この辺のお金の見える化ですね。人生設計をどうしたいのかというのを家族で考えて、夢をかなえるためのライフプランを一緒に立てていくということですとか、あと、企業様向けの福利厚生制度、確定拠出年金ですとかそういった投資教育なども金融機関からの依頼を受けて行っております。
資料の４ページが組織図です。２つ拠点がございまして、弊社は宮城県で２つ、仙台と、あと仙台から車で１時間ほどの大河原町。もともと大河原町が本社でやっておりまして、2018年に仙台に拠点をオープンしたというところでやっております。
新しいお客様をつくってくる役割がコンサルタントで、お客様のフォローをしていく保全ですとか照会応答というのがコンシェルジュと、その他オフィス業務ということで、この３つの部門に分かれております。
５ページ目がクレドということで、会社の経営理念ですとか、これをすごく大事にしているものということで、５ページ目と６ページ目が弊社のクレドになっております。Mirizという社名に込めた思い。お客様と一緒に明るい未来をつくって上昇する強い味方であるということが弊社の使命でございます。
６ページ目の幸せのサイクルということで、自分が成長することによって、お客様だったり、社内だったり、誰かの役に立つことでそれを承認されて、もっと成長しようという、結果として自分たちの人生も豊かになるという理念です。これに共感していただいた方を採用するようにしております。なので、採用のときは、ここも労使コミュニケーションというところに少し当てはまるかと思うのですけれども、本当にこの会社の大事にしていることというのをしっかりお伝えさせてもらって、そこに、うん、そうだと共感してくれる方。御家族にもこれを見ていただいて、家族にこういう会社だったらいいねと言ってもらえる方を採用するようにしております。
６ページ目の３つのバリューのところで、我々は本当に人間力を磨くということと、２つ目が卓越していくというところと、挑戦を続ける。この３つは時代が変わっても変わらないテーマかなと思って、こういったことで掲げております。
７ページ目を御覧ください。従業員、社員とのコミュニケーションの取組ということで、月に１回の定例会議を行っております。この定例会はなるべく、以前は本当にトップダウンで私がああだこうだと言って議題を決めてやっておったのですけれども、今は各拠点長が議題を決めて、それぞれの取組に対してキーパーソンがいて、そのキーパーソンが現在の取組について進捗だったり課題、そういったものを発表する場になっております。その司会とかも、今は持ち回りで全社員が交代でやっていくということになっております。
従業員満足度アンケートも年に２回やっておりまして、私は保険業がメインですので、全国の保険代理業との比較というところも出るようなアンケートをやっておりまして、そこで、後から出てくるのですけれども、弊社が弱かった部分は、休日の取りやすさとか、仕事の休みというところが弊社は従業員満足度が低い部分でした。なかなか直接面と向かって言うというのもなかったもので、こういった従業員アンケートで、やはりそこはみんなそう思っていたのだというところに気づくことができましたので、後ほどここも社員と話合いを持って、どうだったらいいかということで改善をしていきました。
あと、働き方ガイドブック。これも弊社で、就業規則はどこの会社もあると思うのですけれども、閲覧できる状況にはしてあるのですが、皆さんそれを見るかといったら、うちの会社はほとんど見ていなかったのですね。でも、時間に対する考え方、就業時間はどこからどこまでが就業時間なのとか、有給っていつからどのぐらいあるのとか、そういったものも、我々は分かっているのですけれども、本当に新しく入った社員とかが分かるかというと、なかなかこれは難しいねと。就業規則も細かい字をたどっていくのは難しいねということで、社労士さんにお願いして、とにかく分かりやすく、目で見て分かるような、本当のうちの会社のルールというのを分かりやすくまとめてもらったガイドブックを必要な部分だけ抜粋してつくってもらってというところで、今これを入社の際、あとは何か変更があるときですね。今、社員と協議の上、こちらを説明するようにしています。
次に、福利厚生ガイドブック、８ページ目です。こちらも国の保障、まず傷病手当とかその辺も、弊社の場合ですと国の保険制度も社員がある程度理解はしている。そういった仕事ですので、そういうのを分かりやすくお客様に案内しようという話をしているので、理解はしているのですけれども、そこも弊社の福利厚生のしおりということで、こちらに国の制度と弊社独自の制度。例えば慶弔見舞金ですとか、福利厚生制度の中で企業型の確定拠出年金制度とか、こういったことも弊社の福利厚生の中の一部として入れております。
８ページ目の左下が従業員満足度アンケートの結果ということで、ここで先ほど申し上げた休みがなかなか取りづらいとか、そういったことであまり満足していないという結果が全国平均と比べても多かったというところがございまして、以前は土曜日隔週出ますと、その代わり平日の勤務時間が短いですということでやっておったのですけれども、今は週休２日に統一をしました。
これも、私がどうしましょうというよりは、社員の中でも、やはり休みが、土曜日隔週出たとしても、平日短いのだったらそちらのほうがいいという社員と、平日長く働いても週休２日のほうがいいという社員がおりましたので、そこもそれぞれの年齢層の社員同士、それぞれ希望を持っている社員同士で話し合ってもらって、どうだったら一番お客様にとってもよくて、我々にとってもいいのかというところを社員同士で考えてもらって、今、週休２日ということで結果やっております。
９ページ目が、今、弊社でテレワークを導入しております。正式にテレワーク規程を設けたのが、今年１月には就業規則の中にもテレワーク規程ということを盛り込んでやっておるのですけれども、経緯としては、ちょうど昨年の今頃、仙台でもコロナウイルスが出てきまして、何とかこれは社員の健康、あと、お客様とも会えなくなるのではないかと。そういったことで、弊社は２拠点あるのですけれども、どちらかの拠点で誰かがもしコロナにかかったらお店を閉めなくてはいけないという状況は避けたいということで、テレワーク。あと、持病を持っている社員がたまたまいましたので、彼にはなるべく通勤をしないような形でやりたいということで、テレワークをやってみようということで挑戦しました。
10ページをお願いします。こちらは４月９日にテレワークセミナーを受講しました。まず、ここは役員がテレワークセミナーを受講して、これからやはりテレワークという選択肢を社員にも、うちの会社はテレワークでも働けるよという環境を整えたいというふうにこの日すごく強く思いました。ただ、これを私が社内で上手に社員全員に伝えるのはなかなか難しいなと感じたので、ここの主催の会社さんにお願いして、うちの社員全員向けに同じような話をしてもらいました。やはり誰が言うかで全然受け取り方も違うのかなと思うのですけれども、テレワークはちょっとうちの仕事では、人と会わないと保険の仕事はできないのではないかと言う社員ももともとはおったのですけれども、このセミナーを受講した後に、やはりこれからはお客さんが希望すれば、もちろんリアルな対面でもいいし、オンラインでの面談などもお客さんのニーズに合わせてやっていかなくてはいけないなどという、一番反対していた社員もそういったことで意識が変わったというところがありました。
弊社では、サイボウズというグループウェアを使って毎日日報を書いておるのですけれども、私のメッセージとしては、やはり挑戦していこうと。今までこうだったからということではなくて、その日気づいたことを共有しております。
次の11ページ、社員も全員日報を書いておるのですけれども、その日の結果報告というよりは、自分が得た気づきをほかのメンバーにシェアする場にしております。なので、自分がお客様からありがとうと言ってもらったこと、逆に失敗したこと、そういったことを自分一人だけの経験にせずに、その日のうちに、自分もアウトプットすることで、自分の力にもなりますし、ほかのメンバーは、ここで自分が経験していないことの情報、体験談を得られるということで、新しく入った社員がこの日報を、Mirizに入ってから初めてこういうのをやっているけれども、すごく勉強になっていますと。先輩方の毎日の体験談、経験談が自分は全部勉強になっているという、こんな話がありました。これも以前はトップダウンで私がやろうと言って、日報を書いていませんでしたとか、読んでいませんでしたということもあったのですけれども、新しく入った社員がこれはすごく勉強になるということを言ってもらったので、では、全員が毎日書いたり、全員がちゃんとチェックするというふうに、どうやったらそうなるかを考えてみてと彼にそんな話をして、その彼から、毎日これを習慣化するには、日報を書いて、翌日の朝礼でその前の日の誰かの気づきをアウトプットするのはどうでしょうかという、そんな話をほかのメンバーに朝礼でしてもらいました。そうしたら、それはいいということで、今は全員が前日の気づきを日報で終業前に書いて、翌朝の朝礼でみんながそれを、誰々さんの日報の中でこういうことで、自分もそれに対してこう発表するという、そんな形でやっております。
12ページが評価制度です。評価制度を整備した際に、半年に１回、社員と個人面談をしています。成果だけの目標ではなくて、コンピテンシーと行動目標というところもやっておりますので、どちらかというといろいろ日頃悩んでいることとか、そういったことの話も出てきたりというところもございます。
13ページがデジタル活用の取組と変化ということで、弊社は2018年に仙台にも新しく拠点をオープンしたことで２つの拠点になりました。車で１時間ほどの距離なのですけれども、どうやってここの拠点間のコミュニケーションを取ればいいのだろうと思ったときに、そのときのシステム業者さんに、Zoomをつなぎっ放しにしたらどうですかという提案を受けて、2018年から各拠点に大きなモニター画面を置いて、そこで拠点間同士を常時接続しております。なので、拠点が違っても画面の奥にもう片方の拠点のメンバーがいるので、コミュニケーションも本当に自分の席にいながら内線を使うこともなく話をしているという状況です。ミーティングとか勉強会というのもZoomを使ってやっております。
朝礼とかも、以前は、直行だからその日は朝礼に出られませんとかいうのがあったのですけれども、その辺も直行するメンバーとかも車の中で会社のスマホとかで朝礼だけは参加してという、そんな形で今はやっております。
14ページです。こちらが現在のテレワークの実施状況なのですけれども、全員がテレワーク申請して実施できるようになっております。テレワークしている者同士、会社に出勤していない者同士が、在宅勤務なのですけれども、常にそこもZoomで顔が映っている状況になっておりますので、テレワークしている者同士が何かやりとりしている、話し合っているなどというのも、各拠点のメンバーも聞こえているという感じです。
１つの店舗が月に100組ぐらいお客様が来店する店舗になっておりましたので、そこには人が一人もいないということだとちょっとまずいということで、そちらの店舗には人がいるようになっているのですけれども、逆に、全員出社、全員リアルな出勤をすることなく、もう片方の拠点のメンバーですとかテレワークのメンバーがメインで電話を受ける。やはり会社の電話での照会応答とかメールでの照会応答、そういったものも結構多くの時間を取りますが、こちらを自宅でもできるようにということで、15ページのデジタル活用と変化ということで、ファクスとかはスマホでもどこでも見られるようになっておりますし、あと、会社のスマホが内線のようになっておりまして、会社にかかってきた電話は会社のスマホで日本中どこにいても、沖縄にいても、会社にかかってきた電話を取れる。そのまま保留にして、北海道にいる社員にそのまま転送というか、ちょっとお待ちくださいで北海道にいる社員が出られるという、こんな電話のシステムを導入しております。なので、場所は本当にどこにいても仕事ができるという形です。
あと、紙を出すと、会社に行かないとあの書類がないという、これだとテレワークができないので、紙にこだわらないで、書類は全てクラウド管理ということでやっております。
あと、依頼事項、今まで口頭で、誰々さん、あの仕事お願いねとか、これお願いとかいう話も、今はチャットワークというアプリでグループをつくって、そこでお仕事依頼とかいうところで、言った、言わないとか、聞いていないというのをなくすようにしております。ほかのメンバーにもそれが共有できるようになっております。
すみません。ちょっと時間がなくて、16ページも駆け足で参ります。今、デジタル活用のオンライン同行ということで、弊社は宮城県なのですけれども、例えば東京のお客様と保険の確認でZoomを使って面談していた社員がいます。そこで、たまたま相続の話になって、相続の相談をしたいなどというときに、彼女は相続の話はあまり詳しくない。だけれども、仙台にいる社員がそこは得意だというときに、途中からその仙台の社員もオンラインで一緒に入ることで、オンライン同行と言っているのですけれども、そこで社員の育成にもなりますし、お客さんを待たせずにワンストップで価値提供ができるというところでございます。
17ページ、地震の鑑定とか、先日も地震が宮城であったのですけれども、3.11のときは全国から地震の鑑定の応援がいっぱい来ていただいたのですが、今はコロナで応援が来られない状況ですので、デジタルのメールだったりシステムでお客様御自身でやれることをやっていただいて、申請から請求までできるようになっております。
最後に18ページ、オンラインで誰が何をできるかを明確にしておこうということで、社内検定というのをやっております。相続の話が先ほどありましたけれども、相続の話が出たとき、うちのメンバーの中で誰々さんだったらそういう話ができるというところをみんなが共有して、自分はどこまで目指したいかというところも、社員一人一人とこういった話もコミュニケーションの中で、将来どういう姿になりたいかというところを確認して、話をしております。
すみません。時間がちょっとオーバーしてしまいましたけれども、御清聴いただきましてありがとうございました。
○守島座長 非常に丁寧な説明をありがとうございました。
それでは、続きまして、質疑応答及び自由討議に移りたいと思います。
ただいまのお二人からの発言、御説明や事務局の最初のほうでありました調査の説明も含めまして、御意見とか御質問のある方は、挙手の上、御発言を願いたいと思います。
では、後藤委員、まずお願いいたします。
○後藤委員 木村様、渡辺様、御説明をいただきありがとうございました。
私からは、事務局から御説明いただいたJILPTの調査報告についての意見と、木村様、渡辺様に幾つか質問をさせていただきたいと思います。
まず１点目、JILPTの調査結果に関する追加報告につきまして、23ページの小活のところで労働組合の存在感が希薄化しているという指摘があるのですけれども、それ以前のページを拝見すると、例えば22ページでは、従業員との成果情報の共有は組合ありのほうが高かったり、成果把握についても組合ありのほうが定性的な成果の把握や定量的な指標設定に対する指摘が多いなど、必ずしも希薄化してはおらず、効果はあるのだろうと思います。このまとめ方からは労働組合の存在を少し歪曲化しているような印象を受けますので、もう少し冷静に分析をしていただきたいと思います。
更に、今申し上げた成果の部分につきまして、組合があるほうがより多くの従業員と情報を共有しているということが結果として出ているのであれば、やはりこういった労働組合の持つメリットを、組合のあるところだけではなくて、ないところへも如何に拡げていくのかという視点は重要だと思いますし、あるいは産業や地域を越えた、ソーシャルダイアログの基盤として利用していく価値はあるのだろうと思います。そういったことも踏まえて、さらに分析を進めていただきたい、あるいは提言をしていただきたいと思います。また、組合のないところについては、SNSなど様々なツールの利用が多いのですけれども、それらはあくまでもツールでしかありません。最終的には如何に理解し合いながら従業員とのコミュニケーションを図っていくのか、といった双方向でのコミュニケーションが最も必要だと思っていますので、ツールにばかり着目するのではなく、その効果についてもきちんと見ていく必要があるのではないかという意見になります。
次に、木村様に２つ質問させていただきたいと思います。まず１つ目は、デジタル技工が今急速に進んでおり、技工士さんの仕事内容が、コンピューターとコンピューターの合間をつなぐ仕事に変わってきているということだったのですけれども、もう少し先まで時間が進んでいったときに、全ての工程が完全に自動化されてしまうのかどうか、その辺の見通しを教えていただきたい。
加えて、年齢の高い技工士さんがいらっしゃるということですが、その方々は、デジタル化をどのように受け止めていて、訓練や勉強を積極的になさっているのかどうか。その辺の状況をお教えいただければと思います。
また、渡辺様には２つ質問があります。テレワークやデジタル技術の活用について反対していた社員の方がいたが、最終的には納得されたということなのですが、どういうコミュニケーションを取って納得し、腹落ちしていただいたのかということをもう少し詳しく教えていただきたい。
更に、会社として本当はもう少し人手を雇うべきところ、デジタル化やデジタル営業などの活用により、採用のスピードが落ちているであるとか、今はこの人数で十分に回せているという様な、人の採用に影響が出たのかどうかということについて、お聞かせいただけると助かります。
以上です。
○守島座長 ありがとうございました。
最初の部分はよろしいですね。
それでは、木村様からまずお答えをいただけますでしょうか。
○木村氏 質問をありがとうございます。
デジタル技工のこの先ということですよね。多分、デジタルトランスフォーメーションというのは、僕のイメージでいくと、どこまで行くのかよく分からないです。つまり、今まで来たプラスとマイナスの計算の時代から、産業革命からいくと、掛け算と割り算の時代に来たと思うのですが、さすがにデータとAIのことを見ていると、一気に３年サイクルかと思ったら２年サイクルになったりとか、１年サイクルで機械がどんどん新しくなってくることを予想すると、この先のことは指数関数的なスピードになっていくぐらい、何乗、何乗になるような気がしていて、ちょっと読めないところはありますが、僕らは今まで手作業でやってきた、机の上でやってきた作業が全部デジタルのエンジンではなくなるので、多分、ほかのメーカーと同じように機械化にどんどんいって、夜も眠らないいい機械に油と電気を差し込めば、朝にできているようなことになっていくと思います。
それが大切なのかどうかということは分からないですが、ただ、歯科技工というのは保険の世界なので、歯科界の中にいますから、多分規制がありますので、その規制のスピードによって変わるのではないかと思って見ています。
カメラで撮るものが保険にそろそろ入っていく形になってくると、一気に世界でトップになるぐらい広まると思うし、規制でそれをメーカーが押さえていたとすると、今はかなり後進国にいる状況なのだと思います。なので、そういったところを見ていくことが大切であって、今どうなるかというのは、ちょっと分からないです。
年齢の高い人という話が出ていました。そちらのほうは、僕ももう60過ぎているので、デジタルに強いかというと、もう若い子たちにはとてもじゃないけれどもかなわないです。雰囲気とかそういったことで、こうしてほしい、ああしてほしいは伝わりますが、若い子たちはiPhoneとかそういったものが当たり前のような時代で生きてきていると思うのですが、僕らは有線の電話の時代の人たちではないことがギャップになっていることは間違いないです。なので、会社に入る人たちは、ブラインドタッチを入ったらすぐに２か月以内には習得してくださいと言っています。でも、年取った人たちはなかなかそうはいかないので、それに見合った仕事を探していって、区分けをしていく形になっているのが現状のように思います。
これからいろいろ工夫をしながら、いろいろな人たち、うちは人でもっている会社なので、みんなが助け合えて、うまく移行できるような、トランスフォーメーションできるようなことをこれからも考えていきたいと思っています。
以上です。
○守島座長 ありがとうございました。
では、続いて、渡辺様、お願いします。
○渡辺氏 １つ目のテレワークに反対していた社員をどうやって腹落ちさせたかというところですけれども、まず、私の日報の中でトップからのメッセージということで意識改革ですね。そういうメッセージを毎日のように出し続けたということと、あと、テレワークセミナーの講師をしていただいた方のブログやメルマガを抜粋させてもらって、そういったことで日々意識改革をしていったことと、あと、逆に、それは何かおもしろそうと思ってもらうために、若手の社員が、ちょっとZoomで飲み会とかをやってみませんかということで、まず社内でオンラインで飲み会をやってみようということになりました。そこでまず使ってみて、触ってみて、そんなに別に難しくないねと。多分その反対していた社員というのは、ちょっと年齢も高かったので、自分が使えるのかどうかというところがすごく不安だったと思うのですけれども、実際、まずは社内の飲み会とかで使ってみることで、そんなに難しくないねとか、使ってみると、でも難しい部分もあるねとか、やはりまずはやってみないと、何が難しくて、多分新しいことに取り組むことはみんな心のハードルがあると思うのです。なので、まずは楽しいことから使ってみようということで、若手の社員を中心にこういうのをやってみませんかと言ってもらって、まずは慣れる。面白い、意外とできるねということになったら、年齢が高いメンバー同士で今度、一番不安がっていた２人でオンライン飲み会をしてみたなどという話がありまして、そうしたら意外とできると。仕事でどう使うかというのはあれだけれども、これだったらできるかもねということで、実はその一番反対していた社員が５月から、持病もある社員なので、今もずっとテレワークということで、今はテレワークをすごく推進。みんな、雪の日とかは危ないから通勤しないでテレワークのほうがいいよということで、ほかのメンバーにも彼が言っているという感じです。
採用に関して影響があったかということですけれども、今までは、仙台の拠点に人を採用しようかとか、大河原の拠点に人を採用しようかということで、応募してくる方がどこに住んでいるかというのはすごく重要だったのですけれども、テレワークだったりオンラインでの営業ができるようになったことで、あまり場所の感覚はそこまでこだわらなくていいかなと思っております。それよりも本当にいい人というところにこだわっていけるようになったと思っていて、片方の拠点の所属が仮に10人になって、片方の拠点は１人になったとか、これであっても全然、テレワークだったりオンライン営業があることで回る。来店のほうは人が少しはいないと駄目なのですけれども、そういったことで、採用するときのその人のどこで働くかという、あまり場所を気にすることが以前よりなくなったのと、あと、人件費というか、移動の時間はやはり我々、昔の保険屋さんは足繁く通ってみたいなイメージがあるかもしれないのですけれども、片道30分、１時間かけて移動することはお客さんに対して特に価値を生まないところですので、そこでデジタルのツールを活用することで、移動時間、往復１時間を削減することによって、もうお一方と面談ができる時間になったり、そこでロープレをする時間になったり、勉強する時間になったりということで、生産性はすごく上がったなと感じています。
以上です。
○後藤委員 ありがとうございます。
○守島座長 ありがとうございました。
では、続いて、仁平委員、お願いいたします。
○仁平委員 仁平です。
木村様、渡辺様、ありがとうございました。
私からは、JILPTの調査結果に対して意見を申し上げたいと思います。
まず、クロス集計など、追加の分析をしていただいたことについては感謝を申し上げます。結びにあるように、本調査は、新技術導入における労使コミュニケーションの概要の一部を明らかにしつつありますが、数字の解釈の仕方については気をつけないといけないと改めて感じました。
新技術の円滑な導入と活用において、労使のコミュニケーションでは何が求められているのかという本質を考えるときに、このグラフの数字の部分部分を切り取って解釈するということではなく、それぞれの現場もイメージしながら全体像としてどう捉えていくのかということがまず大事だと思います。
例えばAIについては、他の技術と異なる協議の傾向も見られるという分析ですが、その技術の中身が何かということです。これまでの個別のヒアリングでも伺ってまいりましたが、AIは、個別のタスクの効率化を図るものから、労働者の再教育や配置転換などへ影響のあるものまで大変幅広いため、新技術の内容や規模、活用の方法や導入の範囲などについても考慮しなければならないと思いますが、調査で分かる範囲にはおのずと限界もあることを承知しながら、見ていく必要があると思います。
その上で、具体的に何点かコメントさせていただきたいと思います。８ページや23ページにも記載されているのですが、何らかの手段で労使間のコミュニケーションや情報伝達・収集を図ることが、新技術を円滑に導入していく上でおおむね有効に機能していると分かったことは、重要な点だと思います。中でも労働組合を通じた集団的コミュニケーションについては、例えば、導入後の人事評価制度の在り方など、個別の労働者とのやりとりだけでは難しい、組織体制に関するきめ細やかな対応が可能になっているのではないかと思います。
次に、19ページ右側のグラフです。導入前協議の種類について、労働者への説明会、労使間での協議、労働組合との団体交渉を除くと押しなべて組合なしのほうが比率が高いという記載になっていますが、組合のない職場では、組合を通じた協議以外の手段を取ることになるので、こうした結果になるのはある意味自然なことだと思います。それをもって、23ページに記載されている伝統的な組合、労使協議機関の存在の相対的な希薄化という解釈にはならないのではないかと考えております。
次に、20ページに組合あり、なし別の協議の効果について記載があります。繰り返しになりますけれども、組合がある場合は、ない場合よりも労使間のコミュニケーションのチャンネルが多いですし、労働者から寄せられる声は本音も含めて深いものがあると思います。同じ労使協議でも、その場の持つ意味合いも違ってくるということです。従業員の納得感の高まりなどについて、組合なしのほうが高い数字を示しているという記載になっていますが、労働組合が、労働者が直接使用者側に言うことのできない不安や懸念などを、経営側に伝える役割を果たしていることもあり、こうした答えになっているという解釈もできるのではないかと感じましたので、コメントとして申し上げておきたいと思います。
以上です。
○守島座長 ありがとうございます。
では、続きまして、根橋委員、お願いいたします。
○根橋委員 ありがとうございます。根橋でございます。
木村様、渡辺様、どうもありがとうございました。大変参考になりました。その上で幾つか質問をさせていただければと思います。
まず、木村様に対してですが、14ページで今まで手作業で行っていた製作工程がデジタル技術を使用した工程に置き換わったということですとか、仕事の中で３割がデジタル化しているということもお話しいただきました。そうした技術の導入と運用に当たり、どういった労使コミュニケーションを繰り返しながら進められたのか。もう少し詳しく御教示をいただければと思います。
次に、16ページから23ページ、工程管理のデジタル化の取組についてです。プロジェクトチーム、いわゆる専門機関を立ち上げて議論をしたというお話もいただきました。その議論内容、議論経過、そして決定事項等々は、他の従業員にどのように共有をされているのかについてお教えいただきたいのと、16ページに記載されているITコーディネーターは県のコーディネーターである旨お話がありましたが、それ以外に外部のコーディネーターを入れているか、また内部でそうしたコーディネーター役を育成する取組もされているのかどうか、お教えいただければと思います。
続いて、渡辺様に対してですが、15ページに営業スタイルを変革してリモート化、テレワーク化を推進したとあり、先ほど導入後の効果についてもお話をいただきました。この導入前の段階で、労使コミュニケーションを通じて、従業員からの知恵により採用された事案があれば、お教えいただければと思います。
最後に、両者に対してですが、ワイガヤや定例会議の実施、キーパーソンやファシリテーターをつくるなど、様々な工夫によりコミュニケーションを図られているというお話をいただきました。ふだんから全従業員の顔が見える環境下においても、従業員の本音の意見や声を引き出すこと、そして本音の話合いができる基盤づくりが課題という中小企業の経営者も多くいらっしゃいます。その上で、本音を引き出す、また導き出す工夫などについて、何かポイントがありましたらお聞かせいただければと思います。
以上であります。よろしくお願いします。
○守島座長 ありがとうございました。
では、木村様、まずお願いできますでしょうか。
○木村氏 幾つか御質問をありがとうございます。
基本的には、情報的なものは代表者、あるいはそれに近い人たちが外から取ってくるしかないのではないかと思っています。ただ、それを下の人たちに押しつけるということをしても長く続かないと思っています。うちの場合には、技工士さんとしては40名前後なので、その人たちが動いてもらわないことには進まないわけなので、題材は広いところから情報を持ってきて、世の中こういうふうに動いていっているから、こういうふうにいかなきゃいけないねということは、私であったり数人の人たち、興味ある人が持ってきます。持ってきたら、それをみんなに落としていって、それがいいものかどうかは確認をしながら、そして、うちの場合だと１週間に２回、月曜日と金曜日に幹部会があります。そこにまず落としてみて、よければ聞いてもらって、また返事をもらって帰ってくる。そして、やりましょうか、どうしましょうかということで、そのような形で労使の中でやっていく。時には、先ほど言ったように、今回のソフトと作るときにはコーディネーターの方が、やはり社長の顔色を見なければどうしても発言できない人たちもいたとするならば、それはちゃんとしたものができないので、抜けていただいて大丈夫ですよと言っていただけましたので、抜けたほうがいいと思ったので抜けましたし、デジタルにおいてはこちらも分からないことが多いので、もうそこはお任せした。もちろん責任をちゃんと取れる子たちも中には入っていますので、やらせていただいたところが現状です。
でないと、今、結局、変化しないと生きていけない状況があるならば、変化しているのはトップではなくて、社内が変化しないと無理だと思うのです。ならば、その方法が正しいと思ったので、それを酌み取るようになるべくしています。大切な情報を取るためには、うちの中からいくと、上のほうの幹部の何人かの人たちは、いろいろな学会とか講演会に呼ばれたりする子たちが増えてきています。自然にそうなっていくのだと思います。なので、その子たちがまた情報を持って帰ってきてくれたりということで、基本は社員の人たちをどうデジタルに興味を持ってもらって、そして、会社の方向の理念に沿った会社を考えていってもらえるかが肝になると考えていますというところですかね。ちょっと抽象的でしたか。大丈夫ですか。
○守島座長 ありがとうございました。
では、続けて、渡辺様、お願いいたします。
○渡辺氏 御質問いただきまして、ありがとうございます。
テレワークやオンラインでの営業の導入の際に、社員からのアドバイスというか、まずはテレワークのところですと、テレワークを会社としてやろうとなったときに、あなたはいいよね、テレワークで、本当は家で楽なんじゃないのと思われそうで、そこが不安だとかいう声も実はありまして、そうならないためにどうしたらいいかと。不公平感がないように、あと、サボっているんじゃないかと思われるのではないかというのもないように、初めは顔を出していなかったのです。テレワークの社員は特にZoomに入っていなかったのですけれども、Zoomに入っているときにはテレワーク中の社員も常に画面に、ほかのメンバーがいつでも話しかけられるような形で、顔が見えるようにしていたほうが逆にいいですということで、全員体験してもらったのですけれども、テレワーク体験をしてもらった際に、顔も見えているほうが話しかけやすいし、コミュニケーションも取りやすいということで、社員からそういった話があって、では顔を常に出しておこうということになりました。
営業面では、もともと私とか先代の会長がきっかけでお客様になったところを、今、うちの社員が担当しておるのですけれども、そういったところで引き継ぎですね。今までしっかりとした、毎回同行して引き継ぐということができていなかったのですけれども、オンラインであれば、私は会社にずっといるのですが、今日は何時から何時は北に行くＡさんと同行。次の10時から11時はＡさんと北で同行。南に行くＢさんとは11時から12時まで同行ということで、本当に一日中会社にいるのですけれども、全員の社員といろいろなところで同行して、引き継いでもらえると、私がちょっと顔を出すだけでも、そこの会社の社長さんも、何だ、久しぶりだねということで、そこの場が和むので、そうしていただけるとすごくやりやすいということで、社員からそういった話もあって、オンライン同行ということで、私だけではなく、ほかのメンバー間でも引き継ぐ際とかにまず御挨拶して、場をつくるというところをやっております。
社員から本音を引き出す工夫ということで、今、女性と男性が半々ぐらいなのですけれども、ちょっと私は女性の気持ちがなかなかうまくできなくて、女性は、うちの専務が女性ですので、専務が女性と個別面談をして、男性は私が個別面談をするということで、やはり個別面談をしていると、いろいろふだん言えないこととか思っていることを言ってくれるなというところは感じております。
以上です。
○守島座長 ありがとうございます。
では、木村さん、追加でお願いします。
○木村氏 私の資料の13ページを見ていただければと思います。僕が７年ぐらいこのことをやり始めて思うことは、デジタルには、監視カメラのようなやり方をしていると駄目なのではないかと思います。つまり、社員同士がコミュニケーションを取るための13ページの右側があって、12ページ、11ページを見てもらえればいいと思うのですが、これは伝達するためのものとして使っていて、デジタルが一つのものとして考えると、すごく難しいと思います。時には監視カメラのようなものが必要かもしれないですが、中小企業の小さなうちみたいな会社では、それをもししたとすると、それから隠れようとする人たちが出たり、自然感が出ないのではないかなと思っています。
なので、やはりこういうものをやるときには社員の許可を得てというか、労使で分かっていただいて、必要だからということで、きっかけは沖縄に帰らなければいけない子がいたときに、１人で最初はやらなければいけないので寂しい。こちらの状況が電話だけでは無理だということだったので、隣に部屋があるような、実はそこを窓にしようと思っていたのですけれども、工夫をして、そうすると部屋がそこにあって、向こうには一緒に働いた仲間がいるんだというイメージでやろうと思ったのが話だったのですが、増やそうとすると、それは監視ですかという人もいる。だから、取り方によって同じものが、そして、これは国境を越え、海を越え、いろいろなことを越えていくことなので、すごく難しい事態が出てくるのではないかと思っています。まして仕事に関しても、宅急便からデータに変わってきたので、そんなことも入り交じっているので、本当に労使での話合いはとことんしないと不満が出ると思っています。
以上です。
○守島座長 ありがとうございました。
続きまして、井上委員、お願いいたします。
○井上委員 ありがとうございます。日本商工会議所の井上です。
木村様、渡辺様、本日は貴重なお話をくださり、ありがとうございました。
労使のコミュニケーションを円滑にするために、日々の業務の中でデジタル技術を有効に活用された取組のお話に加えまして、一方、大切な局面では対面を使われて、しっかり労使で技術と対面のめり張りをつけて接点の機会を労使で増やしてコミュニケーションを図られている印象を受けました。ありがとうございました。
そこで、木村様、渡辺様、お二人に共通の質問がございます。今後もさらに技術革新は物すごい勢いで進んでいくことが予測されますが、そのような世の中の動きの中で、労使コミュニケーションを円滑にするためには、企業経営者として最も大切なことを一言で言いますと、どのようなことが考えられますでしょうか。御教授いただけると幸いです。
○守島座長 ありがとうございました。
では、木村様からお願いできますでしょうか。
○木村氏 うちがここまで技能集団の人たちがこられたのは、やはりいい人たちに集まっていただけたおかげなのだと思います。自分の実力以上の人は集まってこない、それに見合った人たちが集まってくる以上、人ということになると思います。その人が、今言っている質問の経営者としてということですね。ちょっと今、戸惑っていますけれども、何というのだろうな。人とのやり取り。もう一回質問を言ってもらってもいいですか。
○井上委員 すみません。労使で円滑にコミュニケーションを図っていく上で、会社経営者として最も大切なことを一言でお伝えいただけると、どのようなことが考えられるのかなと思って質問させていただきました。
○木村氏 一言で。難しそうだな。でも、やはり家族の組織と会社の組織が一緒だと思います。相手の幸せを思わないことになると、それはうまくいかないと思います。特にデジタルになると、見えなくなってきて、人と人との気が合わなくなってくるというふうな、いろいろな気の部分変わってくるので、そこのところを大切にできるかどうかで中小企業が生きていけるかどうかなのではないかと思います。大きなところはそれだと絶対無理なのは見ていて分かります。いろいろな方々の御指導をいただいているところでは。
でも、家族の延長上にある中小は、うちみたいなところは、その人たちとの覇気とか勇気とかそういったものをいただけることが大切なのですが、いまのこの時代、だんだんそれが離れていくのが不安だと思っているだけで、そこは今も大切にしょうと思っています。
だから、変化させるものと変化させないものをしっかりリーダーが分かっておかないと駄目だということを私は言いたいかな。道徳とかそういったものはしっかりしておきながらも、変化させなければいけないデジタル化のようなものは、本当に情報を取って、戦略を立てて、すぽんといかないと追いついていけないのではないかと思っています。変化が遅れたら、もうそれで持っていかれてしまうのではないのかなと。別なお得意さんにささっと持っていかれる時代のような気がします。
すみません。そんな感じの答えです。以上です。
○守島座長 ありがとうございました。
では、続いて、渡辺様、お願いします。
○渡辺氏 一言で言うと、すごく抽象的かもしれないですけれども、いい会社をつくるということ。社員もやらされているのではなくて、一緒に誰かの役に立って自己実現ができるという、挑戦していくことで、ただ、挑戦していかないとそれはこういった技術革新がどんどん進んでいく中で、本当に今、木村社長もおっしゃられたように、少し遅れただけで大分つまずいてしまうと思いますので、勇気を持って挑戦する風土をつくるためには、いい会社、社員が働きやすい環境をつくって、失敗してもそれを認められる、調整しやすい風土をつくっていくことなのかなと思っております。
弊社のクレドの中でも挑戦というところは掲げておりますので、ここを社員が挑戦していくのだということで、それをみんなで認め合える、応援し合える、支え合える、本当にうちみたいに小さい10人そこらぐらいの会社ですと、家族のようなものですので、そういう応援する風土をつくる、挑戦する風土をつくるというところかなと思います。
以上です。
○井上委員 ありがとうございました。
○守島座長 ありがとうございました。
では、続いて、佐久間委員、お願いいたします。
○佐久間委員 佐久間と申します。よろしくお願いいたします。
木村様と渡辺様のほうに質問させていただきたいと思います。
まず木村様のほうなのですけれども、今、歯科医もかなりの数が存立をしていて、歯科医の方々もいろいろと新しい、例えばデジタルのカメラを導入して、歯科でデジタル撮影された画像データがネットにより、取引のある歯科技工士の事業所のほうに発注が来る。今まで取引がなされているから、発注が来ると思うのですけれども、どうしてもそういう画像で来るとなると、同じようなものができることから、他社の技工の事業所の方と差別化が非常に図りにくいのかなと思います。
そこで、技工士の方々が、患者がフィットするように、歯型の細部を加工していくのではないかなと思いますが、こういう厳しい時代ですから、他社との差別化を図るための方策というのはどのように考えていらっしゃるかを一つお伺いしたいと思います。
それとともに、今、仕事がいっぱい入ってくれば、技工士の方々を増やしていかなければいけないということもあるかもしれませんけれども、これだけデジタルの技術が進んできて、加工もある程度、容易にできるとなると、やはり少し人員が余剰になっている方が出てくるかもしれない。先ほど正社員が37名、パートが32名で、技工の方がたしか40名というお話があったと思うのですけれども、結構、技工士の方も多くなってくると、その方々は手に職というか技術を持たれている方ですから、なかなかほかの業務には回りにくいのかなという印象もあるのですが、その辺の考え方をお教えいただければと思います。
渡辺様のほうでございますけれども、例えばこのオンライン会議や作業をスマホやタブレットなどで行う。また、テレワークによってオンラインで面接をしていく。そして、最後には、テレワークの振り返りシートというのが９ページにあります。リアルの場ですと、上長の方、上司の方が見て、どこまで仕事が進んでいるか把握するのは、ある程度分かると思うのですけれども、テレワークだとなかなかどこまで進んでいるか、このテレワークの振り返りシートを作成するまでが業務なのだというときに、その辺は自己申告で多分やられると思うのですけれども、見えないところで仕事をされていますから、残業の管理とか、その辺の管理の仕方はどのように行っているのでしょうか。使用者側として、自分たちはテレワークではそこまで残業の管理は命じていませんよという言い方をされているのか、それとも従業員からの自己申告でやっていかれるのか。労使双方のコミュニケーションももちろん重要だと思うのですけれども、その辺の考え方について教えていただければと思います。
○守島座長 ありがとうございます。
では、木村さん、お願いします。
○木村氏 御質問ありがとうございます。今現在は、新しいものがたくさん出ていますので、その新しいものをまずやれば、お得意さんたちは理解してもらって、そんなことをやっているのという時代だと思います。ところが、同じものを皆さん今度は持つことになると思うのです。口腔内カメラも同じもの。そして、技工所のほうも同じ機械を持つという時代がここ数年の間にやってくると思います。そうすると何が必要なのかということが、今、僕らに問われていることなのだと思います。
それはやはり知識、そして、技術ではなくて技能、能力、そういったことを身に着けていかなければいけないのだと思っています。なので、そういう勉強会をしていくとか、例えば話し方だとか、そのようなことを考えていかないといけない。それもこちらが考えているだけでは駄目で、社員に納得してもらわなければいけないわけなので、同じ勉強会を一緒にやったりとか、いい本があったら１冊配って全員に回し読みをしてもらって、自分が感じたところに線を引いてやってもらうとか、要は、みんなが考えていることを会社として同一にできるようにするためにということなのだと思います。本当にこれからが一番難しい時代に入っていくのだと思います。
さっき余っている人員が出てくると言っていましたね。ある程度のところでいくと、多角経営みたいなこともしていかなければいけないのかなと、ちょっと自分では、リーダーとしては考えています。ただ、うちの規模でできることはなかなかそんなにあるわけではないので、でも、やはり患者さんが中心なので、今回、病院と技工所を一緒にしたビルを建てて、小さなビルなのですけれども、そこで患者さんに何ができるかといったときに、いろいろなサービス業としてのものもできるかもしれないなとなると、要は幅を広げていかないと駄目なのだと思います。その中で、ああ、うちに合わないなと思ったら去っていく方もいるかもしれないけれども、それはこちらが決めることではなくて、なるべく一生懸命仕事を探していかないと、どんどんトランスフォーメーションすればするほど余った人員が出てきて、結果、よく分からないですけれども、僕も不安なのは、労働時間が短くなっていって単価が上がっていけば、みんな生活もできるわけで、そのような時代を次の時代に求めていくというような国としての方針をしっかり出してもらわないと、単純化、機械化、デジタル化などとやっていると、労働者というか、社員の気持ちに立つと、私の仕事はどんどんなくなっていってしまってどうするんだろうというふうな不安をみんな感じてしまって、自分を守ろうとする人のほうが多くなってしまって、そんな中でいい知恵も何も出てこないのではないかなと思います。そうではなくて、新しい仕事をどう探していくのかということをつくり出すことがこれから私たちに、中小企業の僕らは特に求められるのではないかと思っているので、答えはないのですが、姿勢はそのような姿勢でやっていこうと思って、社員たちと共有していきたいと思っています。
以上です。
○守島座長 ありがとうございます。
では、続きまして、渡辺様、お願いいたします。
○渡辺氏 御質問ありがとうございます。
弊社で残業なのですけれども、リアル出勤でもテレワークでも、残業は申告制にしておりまして、基本、残業がないようにほかのメンバーも含めてフォローしていこうということでやっております。
どうしてもというときには、上長に申請をしてということになっておりまして、リアルでもそうなのですけれども、ちょっと時間がかかっているような社員。サイボウズのスケジュールで全員のその日のスケジュールは確認しておりますので、大体、この人はこの仕事は終わらないのではないかなとかいうのはほかのメンバーもみんなが見ている感じで、テレワークの社員に関しても画面に常に映っておりますので、Zoomでの接続を、今日大丈夫、時間で終われるのとかいうのを社員同士で声をかけております。終われますなのか、終われなかったら何か手伝うよとかいうことでほかの社員が手伝ってという形で、なるべくみんな時間で終われるようにということでやっております。
あと、日報を書くのも、終業５分前なので日報を皆さん書いていますかなどということを社員が全員のメンバーに声をかけてということでやっております。
以上です。
○佐久間委員 ありがとうございます。本当に従業員の方々同士でもすごくコミュニケーションが取れているなというのを感じるところです。ありがとうございました。
○守島座長 ありがとうございました。
続きまして、大竹委員、お願いいたします。
○大竹委員 ありがとうございます。大阪大学の大竹と申します。経済学を専門にしています。
木村様、渡辺様、どうも御報告ありがとうございました。どちらの企業も、技術導入に当たって労使コミュニケーションを工夫されている状況がよく分かりました。
木村さんと渡辺さんにそれぞれ質問したいのですけれども、木村さんのほうで御説明いただいたデジタル化というのは、今までの技術と比べると同じ仕事と思えないくらい全く新しい技術だというふうにお聞きして思いました。そこで思ったのは、今までも少し御説明いただきましたけれども、従業員の方全員対応できたのかどうか。対応できなかった人はどういうふうになっているということなのでしょうか。できる仕事を探すということでしたけれども、仕事の中身や処遇はどのようになっているのかということを教えていただければと思います。
渡辺さんのほうには、テレワークに反対して、そして今は一生懸命活用されている方がいらっしゃるということでしたけれども、テレワークに対応しやすい人とそうでない人というのは、何か仕事の中身だとか本人の進め方とか性格、そういうもので違うことがあるのかどうか。特に生産性が上がる人と下がる人がいるのかどうかということです。
そして、もし下がるような人がいたとしても、それは教育で対応できる範囲かどうかということ。特にコロナ対応でテレワークの導入が進まない状況にありますけれども、進めるべきなのになかなか進まないという状況にあります。よく理由として、日本的雇用システムそのものがテレワークに向かないという意見もあるのですが、その点はどうなのかということです。テレワークの環境整備があれば大丈夫なのか、あるいは渡辺さんのようにリーダーがどのように考えることが一番重要だというふうに考えていらっしゃるのかということですね。そうでないところにあるとすれば、かなり人事制度や仕事の割り振りそのものを変えていくということで非常にハードルが高くなると思うのですけれども、どこが一番重要と感じていらっしゃるのかということをお聞きしたいと思います。
以上です。
○守島座長 ありがとうございます。
では、木村様からお願いします。
○木村氏 御質問ありがとうございます。
多分、会社に、うちにとっては入社時にどんな人が来るのかということが一番の大切なことなのだと思っています。自分の会社に入社して教育できるシステムと、それから、実力ということが分からないと駄目なのだと思います。そして、必要な人材が誰なのかということが分かって採らないと、誰でも来てもらったらオーケーということで採っていたら、それは本当に仕事を探さなければいけないということだと思うのですが、うちは歯科技工所としてやるときには、必要なときに、この人は教育できるな、自分の実力はまだここまでしか人を教育できないなということが分かっていないと難しいことの質問に聞き取れました。なので、まずそこで。
でも、そこでちゃんとして入った人たちがいれば、大概、今、うちでは大きな問題は起きていないし、みんな一生懸命やってくれているので、すごく助かっています。デジタルが好きな人、嫌いな人と聞いたときに、好きな人に今は入ってもらってやっているのが現状になります。なので、今の話は、会社の中でできなくなってしまった人がいますかという質問だとするならば、それは多分いないです。こちらができる範囲内のことをちゃんとできるようなことをやっていっているつもりです。
幅を広げるためにも、もう一つは、さっきのあれには出せなかったのですけれども、デジタルは海も国境もなくなる時代というか、これからクラウドなのでそうなっています。海外とのやりとりもしています。なので、今回は海外の人にプレ入社をしてもらうために採用したのですが、飛行機の関係で来られなかったものですから採用を見送った形になるのですが、これから海外の人たちにもできるようになったときに、ちょっとずつキャパを広げていきながら、いろいろな人たちが入ってきても大丈夫。でも、入口はちゃんと必要な人を入れる。
うちで今やっているのは、伝わるかどうか分からないですけれども、必要なときに人を採ると難しい。順番を決めて、１番目、２番目、３番目みたいになるのですが、そうではなくて、会社にちょっとずつ余力が出てきた時点から、必要ないときに人を採るようにしています。
ただ、僕らは専門士、技工士なので、卒業の年度があるので、そういうときには学校訪問をして先生に説明して、こういう人たちが欲しいのだけれどもどうだろうかとやるし、パートの人が半分ぐらいいるので、パートの人たちは間違いなく年に４回、５回、採用の機会を持って、自分たちに必要だなと思う人がいたら入っていただいて、そして何か月か会社の中でいろいろ見てもらっている中で、どこかにすぽんと入っていくような形で、いい意味か分からないですが、そのような形で、いい人たちということではなくて、才能ある、うちに必要な人たちを、そのときに探していなければ。だから、今は本当にいい人が採れると思っているので、就職活動には余力がある間は頑張って採用を、この面接を最大限して、自分たちが必要な人たちをやっていければなと思っている時期だと思っています。
なので、今、中小企業こそが採れるいい時期なのではないかなと勝手に思っているのです。よく分からないですけれども、そんなことです。
以上です。
○守島座長 ありがとうございます。
では、続きまして、渡辺様、お願いします。
○渡辺氏 御質問ありがとうございます。
テレワークに対応しやすい人というか、生産性が上がるかどうかというところで、今まではテレワークの社員が、来店するお客様に応対するということはテレワークだとできませんので、逆に電話応対とか照会応答、メールやファクスの照会応答をすることがメインの社員は本当にテレワークをしてもらって、そこに特化して、集中して、来店の対応は全くしなくていいということに線引きできますので、逆にリアルで残っている社員は、会社にいるのですけれども、電話は受けなくていいですし、ほかの照会応答もなしということで、リアルに来店する方に注力してできますので、そういったところではそれぞれの得意分野というか役割分担、誰々さんはこういうのが得意ということで一人一人の能力だったりスキルに合わせてテレワークをやってもらう社員と、そうではないリアルで面談したいという、オンラインでの営業もスキルがまだまだ上達度合いというのは人によって差がありますので、誰がどのくらいのレベルでオンライン面談ができるかというのも社内検定で測るのですけれども、そういったところで、あまりそこがうまくできなくてリアルな対面のほうが自分はいいのだという社員もまだ人によってはおりますので、そういった方は残ってもらって、リアルな対面でやってもらっています。
環境整備としては、テレワークでできることとできないことを、これはできる、これはできないということで、日頃の日常業務の中でできること、できないことというのをしっかり棚卸しした上で、できないことの中からも、本当にできないのか、それとも何かツールがあればできるのではないかとか、工夫をしてこうやればできるのではないかというのをそこで考えていって、ツールを入れるのか、知恵のある人、専門家に意見をもらって、こうすればそこは解決できるというようなことで、できない理由を考えるよりも、どうやったらできるかという方法を考えていこうというのを社内でいつもみんなで話しています。
以上です。
○守島座長 ありがとうございました。
では、戎野委員、お願いいたします。
○戎野委員 ありがとうございます。
大変貴重なお話をありがとうございました。時間も迫っていますので簡単に御質問をさせていただきたいと思います。
今までのお話の中で、熟練や技術の内容、仕事内容がいろいろ大きく変わってきている、今そのさなかにあるなということを改めて感じました。そうしていきますと、今までは当たり前のように社員として普通に雇用していたものが、今後はこの部分は一部外部に委託してもいいのではないかとか、個人も請負のような働き方をしたい人も中には増えてきている部分もありますので、そういった、何も社員にこだわらなくてもいいのではないかというような変化。仕事内容も変わっていくことによって業務の進め方の変化。こういった様々な変化もこの後出てくるのかと思うのです。そのため、先ほど木村様のお話にもありましたように、変化させるものとしっかり残していくものを区分けしながら、働き方や仕事内容というものも今後再検討することも必要なのかなと思うのですが、デジタル化に今後積極的に対応していくために、仕事の内容、あるいは雇用のあり方など何を残すべきなのか、何を残さなければ成功できないだろうと考えていらっしゃるのか、最後に教えていただければと思います。よろしくお願いします。
○守島座長 ありがとうございます。
では、木村さん、お願いします。
○木村氏 また抽象的になってしまうかもしれないのですけれども、例えるというならば武術、日本で言ったら武芸があると思うのですが、その武道。道は残すが、術は変えなければいけない。多分、僕らの業界だったら５年サイクル、３年サイクルぐらいでどんどん機械も変わってきていると思うのですが、柔道でいったら柔道の道を残すが、柔術はどんどん新しくしていかなければいけないということなのだと思うのです。会社で言えば、理念はちゃんとしっかり、僕らは患者様に笑顔と健康をと掲げていますので、さっきのプレゼンの中にも丸い輪っかのところの中は理念なのです。患者様の健康と笑顔、そして、その次にはドクターにちゃんとした喜んでいただけるパートナーになりたいということ。
となったときに、それが今言っていた、柔道の道のほうだと思います。ところが、変化させなければいけない術のほうは、新しい機械や技術、そういったことなのではないかなと思っています。そこを間違えると、経営者としてぐちゃぐちゃになってしまって、感情が出てしまって、いい方向にはいかないことになってしまうような気がします。デジタルになると、それがさらに分からなくなる時代で、本当に勉強する場所があると僕は助かるなと。特に経営者の人たちが勉強できる場所を知りたいなと思って探しているところなのですけれども、そんな形ですかね。残すものは道徳的な理念とかそういったことで、変えなければいけないことは、機械とか設備とかそういったものは変えなければいけないのだと思っています。
以上です。よろしいですか。
○守島座長 ありがとうございます。
では、渡辺様、コメントがあれば。
○渡辺氏 ありがとうございます。
私も今、木村社長がおっしゃったのとほぼ同じことなのですけれども、経営理念とかビジョン、弊社だと先ほどのクレドの中に３つのバリューとして、人間力、卓越性、挑戦ということで掲げておるのですけれども、ここの部分に関しては、時代が変わっても残していきたい部分だと考えております。
手段とかツールとか、その辺は本当にその時々ですごく変わってくるものですので、そこは新しいことを恐れずに挑戦するということで、駄目ならやめればいいと思っております。ただ、やはり挑戦はしていくということの風土を守っていきたいなと思っています。
以上です。
○戎野委員 ありがとうございます。そうすると、雇用の在り方とか仕事の内容、仕事の進め方というのはどんどん積極的に変えていってもいいというふうに理解してよろしいのでしょうかね。
○渡辺氏 はい。
○戎野委員 ありがとうございました。
○渡辺氏 逆に本当に、いい人が沖縄にいるよといったら、沖縄の方でも採用できるなと今は思っております。
○戎野委員 場合によっては請負とか、そのようなこともあり得るということなのでしょうか。
○渡辺氏 そうです。
○戎野委員 分かりました。ありがとうございます。
○守島座長 ありがとうございました。
○木村氏 １ついいですか。
○守島座長 木村さん、どうぞ。
○木村氏 今、うちで心がけているのは、さっき言ったように３万人の技工士が２万5000人は１人でやっている業界なのです。その人たちがどうしてもデジタル化、CAD/CAMとか機械とかができない。だから、そういう人たちとの横のネットワークを一生懸命やろうとしているのが現状です。多分、患者さんは分からないと思うけれども、つくる人がみんなそれができないので悩んでいる。どの業種の人たちも同じようなことを今、本当に困っているのではないかと思うのですが、うちはちょっとした組織で、情報も発信できるようなことがあるので、業界の中で今そんなことをやっているところです。
でも、このことはほかの業界でも同じなのだと思うので、それをほっぽっておいたら、その人たちは結局違う職業というか、せっかく築いたいい職人の人たちが、20年、30年のベテランの人たちが、その人たちにしかできない仕事があるのに、誰でもできるような、そちらに流れていってしまうことがすごく不安なので、今、そんなことを一生懸命やりたいと思っています。
○戎野委員 ありがとうございました。
○守島座長 ありがとうございました。
それでは、時間も超過しておりますので、この辺りで今回の議論は終わりにさせていただきたいと思います。活発な議論を皆さん方、どうもありがとうございました。
それから、木村様、渡辺様、非常に丁寧で説得力のある説明をどうもありがとうございました。
それでは、事務局から、最後の短いアジェンダがありまして、議題３の最終報告書の骨子案について、簡単に御説明をいただければと思います。
○高松政策統括官付政策統括室労働経済調査官 それでは、事務局から資料４、骨子案を手短に説明いたします。ヒアリングは今日までということになりまして、次回以降、取りまとめに向けた議論ということになりますので、骨子案として提示させていただくものでございます。
まず１．としまして「新技術の導入・活用に関する労使コミュニケーションの必要性」から説き起こします。
それから（２）として、労使コミュニケーションとは何か、検討の射程について記載するところになります。
続いて２．では「労使コミュニケーションの現状と変化」としまして、（１）では以前説明しました労使コミュニケーション調査、（２）ではJILPTの調査について記載いたします。また（３）につきましては、前回、第８回の検討会でもデジタル技術によりまして日常や職場のコミュニケーションが変化しており、労使コミュニケーションに影響しているという議論がございました。こちらの内容を盛り込むものでございます。
次に３．では「労使コミュニケーションの変化の背景と要因」につきまして、（１）として社会経済情勢、雇用を取り巻く環境の変化について。（２）としてこうした変化による労使関係・労使コミュニケーションへの影響について、御覧のアからエまでの観点で盛り込みたいということです。このうちエ、主体の拡がりにつきましては、こちらも前回、第８回の検討会でも議論になりました非正規雇用労働者、管理職、また、フリーランスの課題についても触れるということを想定しております。
続いて４．は、これまで検討会でヒアリングしてきた事例についての部分となります。まず（１）としまして、事例から見えるポイントについて、労使コミュニケーションの内容、手段、課題というところで整理して総括いたします。それから（２）で具体的な個々の事例について紹介するという構成を考えております。
最後に５．では「今後の課題や方向性」として、労使コミュニケーションの重要性と促進の必要性について触れるものでございます。
骨子案は以上となります。
今後、この骨子案に沿いまして、報告書のたたき台として素案を作成し、次回、５月11日の予定ですが、次回検討会において御議論いただく予定としております。
説明は以上でございます。
○守島座長 ありがとうございます。
骨子案については次回以降議論をしていきますので、皆さん方、いろいろな御準備をよろしくお願いしたいと思います。
それでは、終了時刻となりますので、今回の会はこれで終了いたしたいと思います。
最後に事務局から、次回日程についての御連絡をいただきたいと思います。
○高松政策統括官付政策統括室労働経済調査官 次回の検討会は、５月11日火曜日、10時から12時の開催を予定しております。詳細については、追って事務局から御連絡いたします。
○守島座長 それでは、本日はこの辺りで閉会とさせていただきたいと思います。皆さん方、お忙しい中、時間をちょっと超過して申し訳なかったのですけれども、どうも御出席いただいてありがとうございました。