人材育成事例032
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| （東日本機電開発株式会社 ウェブサイト） | |||||||||||||||
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| 教育に関する方針 【人間は、他者との間で“アテにし、アテにされる”関係ができたときに生きがいを感じられる。また、自分が“成長したなぁ”と自覚したときに幸せになると言われている。 “一人ひとりの人格を尊重し、共に育ち合う人間集団である”ことを理念として、一人ひとりがプロであり『プロの社員集団になる』ことを目指す。 教育(Education)の本質は、一人ひとりの持っている能力を引き出してやることであり、気づきのきっかけをつくることである。 学び続けることが社会的責任であり、現状に甘えていることは会社を私物化することである。これは社会悪であると認識して、“社員一人ひとりの人格と職務遂行能力の向上を図り、もって社業の発展を図る”こととする。】 |
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| ＜キャリア形成支援の導入に至った背景、時期＞ 以前、社員教育とは「会社の経営計画を達成するために必要な教育を行う」ものであるとの考えがあったが、中小企業家同友会での学びの中で、「教育とは、一人ひとりの持つ能力を引き出すこと」であり、「集う社員一人ひとりの幸福の実現」という会社の目的実現を目指すものとの考えに至り、上記方針を掲げ推進しています。 ＜支援の内容＞ 「教育に関する方針」のもと、社員教育の体系を定め、階層教育として （１）新入社員教育 （２）中堅社員教育 （３）幹部社員教育 （４）管理者監督者教育を段階的に実施しています。また社内研修・社外研修・ＯＪＴ研修を効果的に取り入れ、実施しています。その上で、社員の自己啓発を重視し、社員一人ひとりの将来ビジョンなどを各々が作成する「自己啓発計画書」に基づき、資格取得助成や研修助成を行っています。 その外、提案制度及び表彰制度を通して、社員の自発的な行動を促しています。 ＜支援に対する従業員の反応、満足度等＞ 従業員の「キャリア支援に関するアンケート」を実施していないので、現時点で従業員の満足度を正確に測定はできていません。しかし、積極的に各種の資格取得が行われており、それに伴う助成の評価は好評です。また、「経営発表会の自己目標の設定」、「自己啓発計画書」の作成を通じ、社員たちが自主的に計画を立て、実施するサイクルの中で、社員が自信を深め、成長しており、「目標に向かい共に育ち合う」共育の精神が従業員に定着してきたように感じています。 ＜支援による効果、成果（業績との関係など）＞ 新卒者を毎年採用していますが、この5年間離職者はいません。若年層の定着率が上がっており、30代の従業員が最も多くなっています。また、継続して人材を採用し育成を続けてきた結果、売上高、利益とも過去最高となっており、来期は更に上回ると予測しています。しかしながら一番の成果は、資格取得や講習会の参加を社内で促したことはなく、「この立場になったらこの資格を取得するか」とか「この部門、この仕事にはこの知識が必要」と従業員自らが判断し希望してくることがほとんどということです。成長しあうことが社風になりつつあります。こうした社風が従業員の意識をさらに高め、業界や地域での認知度の向上につながり、企業としても成長しているのではないかと考えます。 ＜別添＞ 添付書類 （１）教育に関する方針 （２）自己啓発計画書 （３）教育訓練体系図 （４）有資格者数一覧表 |
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| （１）
現在業務繁忙期が長期化し、従業員の業務の負荷が増大しており、その期間における「自己啓発計画」の実施が進まない状況となっています。この課題対応として、業務のバランスを考慮し、一人ひとりの目標実現に向けて取り組むためのキャリア支援の仕組みづくりが必要と考えています。
（２） 幹部・管理者監督者教育については、さらなるキャリア・アップのため、中小企業家同友会など外部機関と協力し、他社の幹部社員との交流の場を増やすことにより、自己を分析し、自己の研鑚をより深める機会の提供を図る必要があります。 |
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| 【会長奨励】 |
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