第２節　職業生涯の変化

（若年者重視の採用動向）
• 　入職者に占める新規学卒者の割合はこの20年間ほぼ２割前後で推移している。年齢別入職者割合をみると30歳未満の割合はこの20年間６割前後で推移しており、企業の若年者採用重視の傾向は変わらない。 また、1,000人以上の大企業に入職する学卒者の割合は、景気に応じた変動がかなりみられ、1976年以降では1991年に最高の35.7％となった後、1996年に最低の22.7％まで下がっている（第44図）。

（多様化する採用戦略）
• 　企業の今後の採用についての考え方をみると、ほとんどの企業は規模にかかわらず新規学卒者の採用を中心としている（第45図）。しかし、大企業を中心に、企業の内部にいない人材の獲得や組織の活性化を目的とした正社員の中途採用や派遣社員を積極的に受け入れる企業は増加しており、採用戦略の多様化がみられる（第46図）。また、企業の新規学卒者採用方法にも職種別採用や通年採用といった新たな動きがみられている。

（「就社」から「就職」へ）
• 　30歳未満の若年層の初職選択理由をみると、規模・知名度や将来性を重視した者の割合はこの10年間で低下し、代わって仕事の内容・職種を重視している者が増加しており、若年者の就職意識は「就社」から「就職」の方向へ動いていると考えられる。

（管理職比率は傾向的に上昇）
• 　全労働者に占める管理職（部長及び課長）比率は、1976年の 5.7％から1996年には8.2％と傾向的に高まっており、これまでのところ全体としては管理職ポストを用意することができてきた（第47図）。

（遅れる昇進）
• 　しかし、学歴別、年齢別にみると、高卒、大卒ともほとんどの年齢層で低下傾向にあり、特に49歳以下で低下が大きい（第48図）。1937年から1956年生まれの大卒者について５歳刻みのコーホートでみると、世代が後になるほど昇進が遅れている。また、団塊の世代以降の世代では、昇進が遅れるだけでなく、管理職に就かない大卒の増加が予想される。

（同期入社の昇進格差拡大）
• 　同期入社の労働者については入社後一定期間は同時に昇進させる人事管理をする企業が減少し、代わって「同期入社であっても、同時昇進にはこだわらない」企業が増加している。今後の昇進方針についてみると、７割近くの企業が同時昇進にはこだわらないとしており、同時昇進の人事管理方針をとる企業は相対的に少数となると見込まれる。

（設定の趣旨に見合った専門職制度の見直し）
• 　専門職制度の今後の方針をみると、「当面現在の専門職制度、運用方法を維持」する企業はやや減少する一方、「もっと能力主義的なものに強化」する企業割合は増加しており、本来の設定の趣旨に沿った形の専門職制度に見直そうとの動きがみられる（第49図）。

（大企業で普及が進む新しい人事管理制度）
• 　企業はこれまでの画一的・集団的な雇用管理を見直し、専門職制度のほかにも労働者の希望に応じて能力を発揮することを可能にする多様な人事管理制度を導入する動きを示している。複線型人事管理制度、社内人材公募制度、出産等による退職者の再雇用制度、勤務地限定制度はいずれもまだ１割台の導入率だが、勤務地限定制度を除くと導入予定の企業が２割を超える。また、現在は大企業中心だが今後は中小、中堅規模でも導入予定がかなりある。役職定年制についても、大企業を中心に普及している。

（中高年の出向者が増加傾向）
• 　配置転換を実施した企業の割合の推移をみると、300人以上規模の企業では９割前後の実施率であるが、300人未満規模の企業では低下している。

• 　出向について、全入職者に占める割合の推移をみると、1988年の 1.6％から1996年の2.0％へと高まっている。年齢別には男性の45〜49歳が大きく増加している。

（職種により異なる人事異動の周期の変化）
• 　人事異動の周期は、管理職、事務職等で相対的に短く、専門職、技術・研究職では長く、その違いは大きくなっている。また、管理・企画・事務部門では管理職に昇進するまでに経験する仕事の分野が増えるなど、企業にはキャリアの幅を広げる動きがある（第50図）。

（企業も労働者も自己啓発重視）
• 　職業能力開発に対する意識をみると、今後は、集合研修（Ｏff-ＪＴ）優先から現場教育（ＯＪＴ）優先に変化しているとする企業が増加するとともに自己啓発を重視する企業が多い（第51図）。また、労働者も自己啓発を重視している。自己啓発の実施に当たっては、「自己啓発のための時間がない（忙しい）」、「自己啓発のための費用がかかりすぎる」などといった障害が指摘されている。

（平均勤続年数は長期化）
• 　平均勤続年数は、男女とも長期化傾向がみられ、その程度は高年齢層ほど大きい。これは高度成長期に入って以降労働移動が安定していたことと定年延長が要因である（第52図）。

• 　勤続年数の長期化はどの規模でも進んでいるが、その程度は規模が大きいほど大きい。ホワイトカラー、ブルーカラーのいずれでも長期化が進展しているが、ブルーカラーでより進展している。

（欧州大陸諸国と同程度に長い勤続年数）
• 　我が国の平均勤続年数は、欧州大陸諸国とともに、ＯＥＣＤ諸国の中では長い方だが、特別に長いわけではない。勤続年数の短いアメリカ、イギリスなどとの差は開いている（第53図）。

（根強い長期雇用慣行への支持）
• 　現状では８割の企業が労働者を定年まで雇用するとし、今後についても６割もの企業が定年まで雇用するとしており、基本的に企業は長期雇用慣行を維持しようと考えている。長期雇用慣行のメリットは、モラール・帰属意識の高まりと人材育成、デメリットとしては人件費負担、職務と能力の開きがあげられている。

• 　労働者の意識も、終身雇用制を良いものとして評価する者は７割程度と長期雇用への期待度は高いが、最近の雇用不安や高齢化の影響もあって、現在の会社に定年まで勤められると考えている者は減っている。

（退職）
• 　定年年齢については、どの規模でも60歳以上定年が普及し、定年後の継続雇用についても最高雇用年齢を65歳以上とする企業割合が緩やかに上昇するなど、より高年齢層まで働くことのできる仕組みが普及している（第54図）。一方、大企業を中心に早期退職優遇制度が普及し、その適用開始年齢も 5,000人以上規模企業では49歳以下とするものが大幅に増えるなど退職制度の柔軟化が進んでいる。実際の退職形態も多様化している（第55図）。

• 　退職出向の目的を1986年と1998年を比べると「出向先企業の経営指導や技術指導のため」などの積極的目的の出向が減少している。