2017年2月8日　第２回「転勤に関する雇用管理のポイント（仮称）」策定に向けた研究会

→その通り。
・転勤の目的として挙げられている能力開発や組織開発を、そもそも居住地変更を伴わない異動で達成しようという考え方はないのか。

→そういった考え方もあるとは思うが、居住地を変更しなければ就けないポストもある。

→難しい点である。結果として離職せざるをえない場合もあると思う。
・転勤の際に、拠点というのは特段定めず、どの場所も等価に回していくのか。

→その通り。職種に求められている期待役割に応じて必要な場所で様々な経験をしてもらうため、本拠地という考え方自体ない。

・転勤回避措置などの利用実績は。

→転勤回避措置の登録者は２ケタ。配偶者の転勤への帯同による休業や再雇用の利用は少ない。

【Ｂ社からの主なヒアリング内容】

・人事区分は、総合職、専門職、嘱託・契約・バイトの３分類。このうち総合職と専門職は、異動の仕方に応じ、全国転勤型（海外を含めた全国に転勤）、ブロック転勤型（一部の地域に限定して転勤）エリア型（転居転勤がない）に区分される。全体として女性が多い。

・総合職と専門職は本社人事部で一括採用、嘱託・契約・バイト、地方支社の社員は、各事業所で都度採用している。

・異動や転勤の目的は、大きくは人材育成と欠員補充。形を変えながら事業成長する上で、戦略に基づいて人を配置すると、転勤が発生する。

・異動や転勤の基本方針は、新卒者については明確にしている。人材育成の観点から、入社から３～５年程度の間は、様々な事業所に配置し、営業や管理部門など異なる経験を通じて、視野を広げるとともに適性を見極める。その適性や希望に応じて、その後の異動を決めていくため、転勤の多い者と少ない者が分かれてくる傾向はある。

・異動の時期は、年２回を基本とするが、実際にはかなり柔軟に異動を行っており、毎月２回、年間合計２４回の異動発令をかけている。異動の頻度や赴任期間は、３～５年が目途。

・転勤の決定プロセスは、原則年に１回、総合職に対して、今後のキャリア形成の意向、希望職種、家庭の事情（結婚・出産・育児・介護）などをヒアリングする。

・その際に、全国転勤型から地域限定型への申請をすることができ、会社は柔軟に認めている。処遇の違いは勤務地コース手当の有無のみ。

・このように、コース転換の機会が定期的にあるため、実際の転勤発令が出た後で転勤できないとの申告をすれば、ペナルティの対象になる。

・転勤者の決定方法は、調整型で、ヒアリングシートの内容を人事部門が確認し、本人の志向や経験、評価、現所属の長の意向もマッチングしながら決定する。決定内容は、原則として上司から本人へ、直前に通知する。
・年間で、転勤する者は、概ね１割である。

・処遇については、職能等級及び転勤範囲別のコースによって、手当の金額が異なる。会社としては全国転勤できる者を多く確保したいので、全国転勤型に多く支給する仕組みとしている。

・転勤の課題としては、転勤の効果を測定するのは難しい一方、逆に転勤させない場合は、同じ者が同じポジションに居続け組織が活性化しない、という難しさがある。人の入れ替えの手段としての転勤の必要性を感じる。

【質疑応答】

・全国転勤型などのコースは、入社時に選択するのか。また、その変更のルールは。

→原則として、総合職で入社する場合は、全国転勤型かブロック転勤型を条件としている。その後のエリア型への変更は、結婚・出産・育児・介護などのライフイベントに応じて、個別の申請があり、それを認める形。

・変更が認められるのは、全国転勤型からブロック転勤型もしくはエリア型への方向のみか。

→エリア転勤型から全国転勤型への変更はいつでも歓迎である。

・各コースの違いは手当のみで、昇進の上限や基本給の違いなどはないのか。

→ない。

・ブロック転勤型を選ぶと、地域によっては部長ポストが少ない等の理由で結果的に昇進が遅れることがあり得ると思う。それはポストの数の問題という理解でよいか。

→そのとおり。実際、エリア型の社員が部長職に就いている例もある。

・年間で、転勤者は約１割とのことだが、単純計算すると、 10 年に１回転勤が回ってくるということか。

→そうであるが、近年の入社で全国転勤型やブロック転勤型を選んだ者については、入社時点で転勤をさせるため、ほぼ全員が転勤していることになる。

・入社５年目以降に、転勤をする者とそうでない者とに分かれていくとのことだが、分かれる要因は何か。

→適性によるもの。当社の地方拠点は、殆どが営業拠点であるため、全国転勤が必要なのは、営業の適性を持っている者、つまり営業のスキルや経験、ヒューマンマネジメントに長けた者である。逆に、対人業務は得意でないが、特定分野で高い能力を発揮できる者は、本社に置く。後者について、公平性を保つために転勤させるようなことはしない。

・総合職で全国転勤型の手当をもらいながら、実質的には長期間転勤しない人がいると、エリア型などとの間で不公平感はないのか。

→それはあるかもしれないが、制度として、総合職は、全国転勤型又はブロック転勤型が原則で、エリア型は特例であるという建て付けのため、整理ができているという認識である。

・転勤がないと組織が活性化しないとの話があったが、それは規模の小さい事業所のことか。

→ 100 人～ 150 人規模の拠点の場合でも、トップやマネージャー層が変わらないと組織が活性化しない、あるいは弊害が生じることがある。

・規模が小さい等により転勤がない会社も実際にはある。そのような会社は、転勤以外の方法で組織を活性化させているのではないか。

→転勤以外の方法による組織活性化は、考え方としてはありうると思う。

・異動と昇進、昇格、昇給は概ねリンクするのか。

→分析はしていないが、様々な事業所を経験した者は、視野が広く、視座が高くなるため、結果的に昇進、昇格のスピードが速まる可能性は高いと考える。

・全国転勤型は選択時から、ブロック転勤型は転勤した時点から、手当がつくようだが、全国転勤型も、実際に転勤した時点から手当を乗せるという方法は難しいか。

→そのような方法もあるかもしれないが、当社の制度の沿革からは、今変えるのは難しい。

・ブロック転勤型の人は、例えば東京から大阪に異動するとその時点から手当がつき、東京に戻ると、同額がさらに上乗せされるのか。あるいは、一度転勤を経験すれば、その後ずっと定額が支給され続けるのか。

→一度手当がつけば、そこからさらに上乗せすることも、逆に外すことも基本的にはない。全国転勤型より少し低いが、定額を支給し続ける。実際には、ブロック内でのローテーションは運用が難しく、発生頻度が低いということはある。

・全国転勤型の人の移動を考える際には、まずは組織活性化や人材育成を念頭に考えるのか。

→まず人物ありきで、ある従業員を動かしたいと考え、そこから、その個人の個別事情を確認するという順番である。

  ・可能であれば居住地変更を伴わない事業所に異動させるという考え方はあるか。

→当社はむしろ、地方の営業なのかそれ以外なのか、また、営業として出すならどこに出すのかという考え方である。

・赴任期間を明示するのは難しいか。

→約束できるものであれば明示したいが、各事業所の人員状況など様々な要素があり、約束することは難しい。

・転勤に配慮すべき個別事情を申し出る人の割合は。

→おおむね３割。ただし、実際の配慮は、転勤の対象になって初めて行うので、３割という多さはあまり気にしていない。

・配慮の申し出が３割、実際の転勤者が１割とすれば、全体の中で、これらを掛け合わせた割合の人が配慮の対象になるとみてよいか。

→そうなる。ただ、配慮事由のレベル感も多様で、例えば、「親の年齢からそろそろ介護が必要になるかもしれない」という漠然としたものもあり、個別に判断する。

・配偶者の転勤に対する配慮は実施しているか。

→配偶者の転勤先に近い事業所に異動させるケースが一定数ある。その他、配偶者の転勤に伴って退職した者を再雇用する制度がある。

  ・いわゆる配偶者帯同休暇はあるか。

→ない。

・再雇用制度は、再雇用が約束されているのか。

→事象所の人員状況等もあるため、再雇用すること自体を約束するものではない。約束しているのは、再雇用する場合には、退職時と同等の条件で戻れるということ。

・離職後何年以内の人が対象か。

→ 10 年以内が対象。

・転勤の告知は直前に行うとのことだが、実際にはいつから赴任先で仕事を始めるよう指示しているか。【吉田局長】

→人事発令後、１週間以内に着任し引継も終える決まりだが、現実には難しいため柔軟に対応しており、２週間程度かけるのが実情。あまり早期の告知では現在の業務に対するモチベーションが低下する懸念もあるため、難しい。

○労働者の事情等の把握について

・労働者の仕事と家庭生活の両立に関する事情の把握は、定期的に把握する場合と、転勤を打診する時点での確認とが考えられ、いずれも重要。なお、前者は多くの企業で既に実施しており、後者のほうがハードルが高いのではないか。

・事業運営上や人材育成上の転勤と労働者の意向との折り合いをつける観点からは、定期的に把握した上で、決定に当たっても聴取するのが効果的。

○転勤の有無により雇用区分を分ける場合

・コース別に雇用区分を分ける場合、いわゆる総合職・一般職の別もあるが、この研究会では、同じ仕事をしているが転勤のある人とない人がいるという、いわゆる勤務地限定正社員について整理する、というスタンスにするのが適当。

・転勤の有無により雇用区分を分けている企業では、転勤ありのコースの労働者には個別の状況把握や調整が必要ないとの考え方もできるが、仮にそうした場合、ワーク・ライフ・バランスを重視する労働者は、転勤なしのコースしか選べなくなる。転勤ありのコース　の労働者にも個別の調整を行うこととすれば、むしろ当該コースを選択できる者が増えると考えられる。

・キャリア開発上の意思確認の意味からも、労働者の個別の状況把握を行うことが適切。

○転勤に関する企業の基本方針

・労働者の個別の状況に応じて転勤の調整をする前の段階のこととして、異動頻度を変えることでそもそも転勤の頻度そのものを減らすことや、転勤に代わる方策を検討することも重要。

・また、転勤をさせる場合には、赴任期間を明示することが望ましい。

・転勤の頻度について、転勤に付随して企業が負担する費用に見合っているのか、投げかけをしてはどうか。

○報告書の性格について

・本研究会がまとめる雇用管理のポイントは、事業主に対して個別に法的義務を課すものではないということを、報告書の中で明記した方がよい。

・その前提として、企業の側も転勤の雇用管理について悩んでおり、参考となる情報を求めているという現状にも言及することが適当。

○その他

・本日のヒアリング対象企業で導入している、配偶者の転勤に伴う制度（休職や再雇用等）について、報告書でも何らかの形で言及してはどうか。

・転勤の問題は、転勤する労働者の配偶者の勤務先にも雇用管理上の影響を与えるという点からみても、一社だけの問題ではなく波及性のある問題であることを報告書で明記すべき。