2016年5月10日　第８回「働き方の未来2035：一人ひとりが輝くために」懇談会　議事概要

○金丸座長
　それでは、定刻となりましたので、只今から第8回「働き方の未来2035：一人ひとりが輝くために」懇談会を開催いたします。皆様、大変御多忙の中お集まりいただき、ありがとうございます。本日は、青野さん、大内さん、小林りんさん、冨山さん、御手洗さん、山内さん、山川さんは、御都合が合わず御欠席されております。また、松尾さんは、所用により会の途中で退席される予定でございます。それでは、議事に入りますので、カメラの頭撮りはここまでとさせていただきます。御協力ありがとうございます。
　それでは、1つ目の議題ですが、厚生労働省から、資料1に基づいて、前回の懇談会での各メンバーから出た御質問に関するデータと「日本一億総活躍プランに向けた基本コンセプト」について、御説明をお願いいたします。それでは鈴木参事官、お願いいたします。

○鈴木労働政策担当参事官
　それでは、資料1に沿いまして、前回までに色々データで御要望いただいた点などを御説明させていただきたいと思います。
　まず、1ページ目でございます。前回、就業を希望されない女性の方が結構いらっしゃるという話題が出ましたので、その内訳等々について資料を作っています。まず、左側の円グラフですが、これは、女性の中で年齢別にどの層が就業を希望されていないかということでございます。お分かりのように、75歳以上、それから65歳から74歳、この方たちを合わせると大体60％ということで、高齢層にかなり偏っているということでございます。それから、なぜ働かないのか、就業を希望されないのかということですが、一番多いのが高齢のためということで51％、その次が病気・けがのためで、これを合わせると大体全体の60％です。それ以外に、通学のため等々がございます。
　これを年齢的にばらけさせるとどうなるかということを、2ページで分析しています。2ページ目は、25～34歳層、35～44歳層、45～54歳層のそれぞれについて、就業を希望されない理由の内訳を作りました。かなりばらけていまして、25～34歳層については、65％が出産・育児のためということで、その次に、出産・育児、介護・看護以外の家事が7％、病気・けがのためが7％というようなデータになっています。
　35～44歳層になりますと、出産・育児が若干減りまして41％、その次に、出産・育児等以外の家事が14％に増えまして、病気・けがのためが11％、それから、仕事をする自信がないというのが3％、そして、特に理由はないというのが17％に増加しています。
　45～54歳層になりますと、これもばらけてまいりまして、病気・けがが19％、家事が18％、介護・看護のためが10％ということで、仕事をする自信がないも6％に増えまして、特に理由はないというのが28％となっています。年齢的にかなり理由が違うというのが見て取れるかと思います。
　3ページは、離職理由に関するデータです。配偶者の方が転勤することに伴って会社を辞める方がいらっしゃるというお話がありましたので、これは、就業構造基本調査から取って作ったものでございます。家族の転職・転勤又は事業所の移転のためということで、事業所の移転が入っていますが、これを見ますと、男性では離職した方の1％が、この家族の転職・転勤のためで、女性でも2％ということでございます。前職が正規の職員であった30代の女性の方が一番この割合が多く、それでも3％ということで、数字で見ると、意外と少ないかなという結果になっています。
　それから、副業の話が青野さんから出ていましたが、副業をされている方について、本業の収入階級別のデータを取りました。これで見ますと、所得が低い方が副業をやっている数が多いということで、全体の27.9％が99万円以下の収入分布で、その次が100万～199万円の24.7％、その次が200万円台となっています。
　これは単純に収入が幾らかということで見たのですが、5ページの、収入の階級別にどのぐらいの割合の方が副業をやっているかを見ますと、逆に高額所得の方、特に1,500万円以上の収入がある方については8.1％の方が副業を持っていらっしゃる、1,000万～1,499万円でも4.6％と。逆に、低い層は、99万円までが5.9％ということで、面白い形で二極分化しているという結果になっています。
　6ページは、いわゆる労働者の中での正規、非正規、労働法が適用にならない自営業主、家族従業者等々に分けた表を前回お示ししましたが、それについて、それでは社会保険等の適用はどうかということで記入した表です。いわゆる雇用者と言われる者については、労働保険、社会保険は基本的に適用になります。ただ、いわゆる職員勤務ではない役員の方については、労働保険は適用にならない。ただし、社会保険の方は適用になるということになっています。それから、パートタイムの方については、雇用保険、健康保険、厚生年金については、適用対象の左から3番目に記述がありますが、所定労働時間が20時間ないし30時間というところで適用する、しないが分かれています。この結果、パートタイム雇用者の方については、雇用保険は、加入している方が55.2％で、対象になっていない方が12.3％。それから、健康保険については、加入している方が31.2％、配偶者の被扶養等になっている、いわゆる3号被保険者が37％、国保に入っているという方が26.2％。それから、厚生年金は、加入している方が30.8％、3号被保険者になっている方が28.9％、それ以外の方が11.5％と。これは、足して100にならないのは、アンケート調査で聞いているものについて、そのままの数字を入れているからです。未記入や分からないという方がいらっしゃるので、これについては100％にならないという状況です。
　労災保険については、一部自営業主、家族従業者については、特別加入という制度がありますが、数的にはあまり多くありません。それから、先ほど申し上げたパートタイムについては、注の6にありますように、今年の10月から、501人以上の企業においては週の所定労働時間が20時間以上の方について適用範囲が拡大しますので、基本的には雇用保険と制度が揃うという形になっています。
　10ページ以降に、一億総活躍プラン関係の資料を付けています。そろそろ一億対策もまとまりますので、御参考に付けているものでございます。当懇談会が2035年の働き方を考察いただいているのに対して、この一億対策は、おおよそ2020年代の初頭から半ばぐらいまでをターゲットにしているものでございます。若干スパンは違いますが、将来を見渡していくに当たっては、その過程としての対策がある程度重要だということで、お示ししているものです。
　10ページは総括の表です。第1の矢で強い経済を生み出していって、ただ、それだと労働供給の減少が経済成長の足かせとなりますので、まずは子育て支援で出生率を回復させ、それから社会保障をもって介護離職などで労働から退出される方をなくしていって、労働力を確保していくと。そして、それだけでは足りないので、またグルッと回って戻ってきて、生産性などを上げていくと。こういう循環をすることによって強い経済を生み出していく、というのがコンセプトでございます。
　11ページが第1の矢です。働き方改革については、成長の果実の分配ということで、賃上げや最低賃金を1,000円に上げていく、それから、同一労働同一賃金の実現と。それから、生産性向上では、ICT化や生産性向上と人材確保を一体的に支援、第4次産業革命を支える人材育成等々、長時間労働の是正。労働力の確保ということで、育児・介護との両立支援、多様な働き方、65歳を超えた雇用の推進などを掲げさせていただいています。
　それから、第2の矢については、働き方改革・両立支援と総合的子育て支援を両立させることによって希望出生率1.8を実現させていこうということで、一億プランでは、その中の丸印のところ、保育士の確保・処遇改善というところを特に力を入れてやるということになっています。
　13ページは、介護離職ゼロについてです。地域包括ケアシステム全体の推進とともに、介護職場の魅力向上で、こちらも、介護人材の処遇改善の推進ということが今回のプランの目玉でございます。合わせて、働く家族等に対する相談・支援の充実を図っていくことによって、介護離職ゼロを目指していこうというものでございます。
　最後に、第3の矢の2つ目に生涯現役社会の実現がありますが、こちらについては、健康づくり・予防対策の推進、暮らしと生きがいをともに創る「地域共生社会」へのパラダイムシフトと。こういったものを厚生労働省としては考えておりまして、今は、国民会議において大臣がプレゼンした資料を御説明させていただきましたが、それも踏まえて現在、プランの策定を進めている状況でございます。御参考にしていただきたいと思います。以上でございます。

○金丸座長
　2つ目の議題に移ります。中野さんから、資料2に基づいて「子育てと仕事の両立 現状と未来」というテーマで御説明をしていただきます。

○中野氏
　「子育てと仕事の両立 現状と未来」ということでお話をさせていただきます。自己紹介をしますと、このような経歴です。日経新聞で記者をしていたのが丸8年になりますが、その間に育休を取って大学院に行っていた期間があり、提出した修士論文が出版され、それをきっかけに日経を退社し、今はジャーナリストとして発信しています。完全にフリーのジャーナリストではなくて、「四足のわらじ」と書いていますが、チェンジウェーブという会社で社員もしています。大学院はあまり行けていないので不良学生ですが、育児をしている当事者でもあるということで、働き方という意味では、私自身が模索している段階です。後でも言うのですが、子供を保育園に入れるためには、フルタイムであるとか、完全に大学院生になってしまうと非常に入れにくいとか、色々な事情があって、私も正社員であるメリットが今の社会では大きいと思って、自分の働き方を選んでいます。これも後で言うのですが、フリーランスの保障というのがまだまだなっていない現状も感じながら、模索している段階です。
　あと、「W保活」と書いていますが、私の子供は上の子が今年の3月までは無認可の保育園に行っていまして、下の子が産まれたタイミングで、同時に認可に入れることを図りました。第一希望に落ちてしまい、上の子が1歳児からの保育園に入ったために、そこには下の子は0歳児で入れないので、別園になっています。それは上の子を1歳児からの園に入れたいと希望を出したせいもあるのですが、預けたいタイミングで預けられないだろうから、0歳児で入れないといけないとか、色々な工夫をしないと保活は勝ち抜けない現状があり、私自身も非常にそういうものに縛られながら、苦戦しながらやっているという当事者です。
　今日は一億総活躍プランの先ほどの御説明もあったのですが、一億総活躍とか女性活躍と言われる中で、女性の問題というのも本当は多岐にわたっていて、そもそも働きたいけれども働けない人もいるし、働きたくない人にも御説明があったように、色々な理由があると思いますが、どちらかというと私が今日お話するのは、図の上の方の働いている人たちの問題です。本のタイトルをそのまま持ってきているのですが、子供がいて、あるいは介護の問題も入ってきていると思いますが、ケア責任を担いながら働いている人たちが直面するジレンマを御説明したいと思います。それが先ほどの資料の12ページに、二者択一という文言があったのですが、今、政府が目指しているのは労働力不足、納税者不足への対応としての女性の就労と活躍ですが、同時に少子化への対応を目指す方向でもあり、しかし両方を目指すとジレンマがあるというところをお話できればと思っています。
　まず現状です。これはあちこちで喋っているのでサクッといきます。私が主張していることとして、今の子育て世代は、育児と仕事の両立自体は少し前の世代に比べたら、ある程度大きな企業で正社員であれば、色々な制度が企業にも入っていますし法律としても整っていて、両立は格段にしやすくなっていると思います。ただ、ハードルは結構高くなっているというのが、一言で言うと今のジレンマです。
　先にこちらのグラフを見ていただきたいのですが、男女雇用機会均等法が施行された頃というのは、短大を入れるともう少し上がりますが、4年制大学への女性の進学率は12％ぐらいです。私は2007年に社会人になったのですが、今は4大で40％を超えている状況です。就職率については、大卒女子の就職率も、バブル崩壊、リーマンショックで上がったり下がったりはしているのですが、2000年代の氷河期を脱した、この辺の就職率が良くなっている時代というのは、ほとんど男女関係なく働きはじめるという女性が増えています。ところが、同時に少子化対策への危機感、1.57ショック、もはや1.57もどんどん割り込んでいくわけですが、ワークライフバランスなどが叫ばれてというような、少子化対策もしないといけないというような背景が出てきて、やりがいのある仕事を責任を持ってやっていきたいという女性が増えていく中で、子供を産まなければいけない、育てないといけないという、両方を目指さないといけないような状況になってきていると思います。これは厚労省の調査ですが、結果的に1995年入社の総合職は86％が離職、2005年入社でも59％が離職という形で、なかなかハードルの高い両方を目指せるような社会にはなっていないというのが現状です。
　子供を産んでいるかどうかにかかわらず、ガラスの天井というのはまだまだ企業の中に存在すると思います。これは経済学などの方が専門なので、私は直接の専門ではないのですが、統計的差別とか、Unconscious Biasと言われる無意識の偏見というもので、様々な実験で女性が抜擢されない、昇進できない理由が証明されています。それは抜擢する側にもありますし、いわゆる成功恐怖といった形で、女性自身が様々な教育的背景、社会的背景で、手を挙げるとかリスクを取るということに対して、男性よりも積極的にしていかないというような男女の差というのはあるとは思うのですが、今日は両立の話にフォーカスを当てていきたいと思います。私が分析している育休世代のジレンマという内容では、わりと当初に男も女も関係ないという形で就職した人たちというのが、意外と職場の理解も夫の協力も得られず、あるいは得たくなくて辞めてしまうというような現象が起こっています。
　一方で残った人たちは、本当はもう少しできるのだけれども、ブレーキを踏んでこのぐらいの方がいいかなと、意欲を冷却とか調整という言い方をしているのですが、せざるを得ないことが多いと。
　そうすると、結果的に辞めてしまうか、管理職は「結構です」という形で、意欲を押さえ込む形になるので、当然意思決定層の女性は増えていかないという現象が起こっています。あと、家事分担というのも女性に偏り続けるという現象も、まだまだ起こっていると思います。
　これは御参考なのですが、21世紀出生児縦断調査での2010年に産まれた子供の母親の状況です。今回の第4回調査で子供が3歳6か月になっているので、保育園に入れていなくても幼稚園に入れていると思うのですが、働き始める人が増えてきているという実態はあります。ただ、常勤は増えずに、1回辞めてしまうと、パート・アルバイトが増えていっているという状況です。あと、自営業・家業、内職というのも全体から見ると少ないですが、これぐらいは出てきているのが分かると思います。
　企業規模、雇用形態によって、両立支援は色々なフェーズがあると思うのですが、一番プリミティブな初期段階として、結婚や出産をしたら辞めざるを得ないような状況が残る雇用形態、企業規模の問題もあるとは思います。ある程度の規模の企業で進んできているのは、離職防止としての両立支援です。育休からの復帰100％を自慢する企業は多いのですが、復帰はできているということです。ただ、辞めなくなってきていることに加え、最近は産む人が増えています。というのは、採用が増えているので、これまでにない形で、3割、4割を採った女性の世代が産み始めているので産む人が増えているというのと、今は企業の中では20代も30代も40代も産んでいるという現象が起こっています。40代も、今まで仕事中心で、子供を欲しいと思っていても遅らせていた人たちが不妊治療などで産んでいるケースも出ている一方で、卵子老化という話がわりと周知されるようになって、20代も早く産んだ方がいいという形で焦っているという状況もありまして、子育てをして帰ってくる人が増えてきています。
　マミートラックというのは、そういう人たちを、どちらかというとそれまでやっていた責任ある仕事から外して、コピー取りなどに回すこと、そういうキャリアトラックが長期化してしまうことを言います。そういう形で、この人は使いにくいからここにいろということをやっていたのが飽和し始めて、特定の部署がママだらけになって回らない、ママだらけで残りの独身の人たちにすごく負担がきていて悲鳴が上がるということが起こっています。
　それに加えて、政府の目標、女性活躍推進法、今後は介護も起こるということが出てきて、単に離職防止で居てもらえさえすれば良いのではなくて、この人たちにきちんと活躍してもらわなければならないという風になってきていると思います。
　先ほど言ったように、女性側の問題としても、意思決定層に上がっていけないという問題があるので、均等推進が課題になってきています。そこに対して、大分変わろうとしてきている企業が出てきている一方で、働き手側には変わらない企業からはどんどん流出してしまえという動きも、私は出ていると思います。
　そこで転職とか、フリーランス、業務委託という形で、実際に既に色々な働き方を模索する動きは出ているのですが、まだまだ保育園の入りやすさとか、2人目、3人目を産みたいと考えたら、育休を取れる会社にいた方が良いという形で、転職・独立する動きはあるのだけれども、それを制度的には足留めするようなものが残っているので、そこで非常に悩んでいる個人も多いと思います。今はそういう現状かなと思っています。
　この会議でも再三話題になっているように長時間労働が悪だというのは、わりと皆さんの意見は一致していると思うのですが、それがどのように女性や育児の問題に影響しているかというと、結局、残業ができないと使いものにならないというような考え方があります。育児中の女性の処遇、仕事の責任内容が変わっていたり、降格まではいかなくても給料は下がっているというような状況があります。
　そうすると、結婚していて2人でやっている場合ですが、夫婦間の所得格差が、もともとどちらかというと男性の方が高い傾向にあるのですが、それに輪を掛けて育児要因により男性の方が稼ぎ頭になりがちです。それに加えて、最近は男性の育休の議論もよくありますが、まだまだ企業の中で男性が育児をする、育休を取るのもそうですし、お迎えに行く、あるいは熱を出したときに迎えに行くというようなことをすると、女性がやるより更に不利益を被ることが多い。そうすると所得も結局男の方が稼ぐし、男が育児をすると不利益が大きいから、夫婦としては妻が育児を多めにして仕事は多少緩めにやっておいた方が合理的だという形で、新・性別役割分業といって、夫は仕事で妻は仕事と家事となっているのですが、夫が引き続き長時間労働をして、妻がその他のことを被るという構造になっています。
　それを続けていくと、ケア責任と言っているのですが、育児の経験がないとか、仕事しかしたことがないという男性ばかりが上がっていって、長時間を良しとするカルチャーが変わらないという悪循環が、組織と家庭で起こっていると思っています。
　その結果として起こるのは、少子化、または働く女性が増えていかないということになっています。
　ちなみに、賃金格差を見ると、正社員と非正規社員の処遇の格差問題も同一労働同一賃金のところで議論されていると思いますが、正社員同士でも男女でこんなに差があります。理由について細かくは分析していないのですが、そもそも一般職という形で職種が違うとか、昇進していないということがあるのではないかと思います。
　昇進していないのがなぜ問題かということで、参考に持ってきました。これはどちらかというと企業向けに話をするときに持って行くのですが、企業がダイバーシティ&インクルージョンを進めないといけない理由、あるいは女性を増やした方がいい理由というのは、単に人がいないから優秀であれば男でも女でも採りたいという人材確保のフェーズとマーケティングの観点があるのですが、本来的には男女もそうだし、新卒、中途、外国人も含みますが、どちらかというと色々な経験をした人、色々な価値観を持っている人、色々な知識がある人が集まった組織がイノベーションを起こせるという知見がありまして、それで言うと、ケア責任のない男性ばかりが新卒採用から生え抜きで、妻は専業主婦で全部やってくれるといった、日本人の男性ばかりでやっていていいのだろうかというのが、1つの問題かなと思います。
　ちなみにこの図ですが、属性の多様性というのは、たとえばある日本人の中年男性が7人の所に若い女性が2人入ると、非常に浮いてしまいコミュニケーションコストというのが発生して、なかなかチームの業績アップにつながらないという研究があります。それをどうしたらいいかというと、複数の軸を入れると断絶が起こりにくい。
　この会議はたまたますごくいいダイバーシティだと感じていまして、女性もある程度いて、かつ色々な年齢層、色々なバックグラウンドの方がいらっしゃいます。例えばこの会議だと、私と御手洗さんだけが入ると、そこの2人で話をしているというようになりがちなのが、浦野さんと小林りんさんがいらっしゃることで女性のネットワークもできるし、あるいは30代という切り口だと小林庸平さんがいらっしゃって、御手洗さんと私というように、複数の軸が出てくると、マジョリティとマイノリティというように明確に分かれないので、イノベーションにはそういうチームの方がいいということが言われています。何にせよ、すごく均質な人ばかりだけでもやっていけない時代だと思うので、企業としては女性なり、色々な経験をした男性、中途を入れていかないといけないという話です。
　話を戻します。では、どうしたらいいのかというところです。今までの長時間労働前提社会というのは、基本的に男性稼ぎ主＋専業主婦モデルです。それは父が7時から21時と言わず、22、23、0時まで働いていて、女性は働いていることがあっても家計補助的にしか稼いでいない。幼稚園や学校というのはわりと早く帰ってきてしまって、その間のケアは主に女性が担うというようなモデルを今までやってきたわけです。そこに対して私が『育休世代のジレンマ』で言っているのは、その働き方を変えずに、全く男性と同じ働き方を女性に求めて、子供も産むというのは、当たり前ですけれども無理です。
　そうすると、頑張って延長保育などを使っても、どちらかというと男性が働き方を変えずに女性がストレッチして両方やっていて、しかも保育園も非常に長時間化しているという現状が、今はもう悲鳴があがっているし、待機児童も解消できないということになっているのではないかと思います。
　どうしたらいいのかという意味では、両輪を回さないといけません。先ほどの一億総活躍の資料にもそれなりに出ていたと思いますが、まず働き方ですが、男女とも普通の時間に帰れれば、母の方が先に仕事に行っていて父が子供を送っていき、母がお迎えにいき、父が帰ってきて2人でやるというイメージなのですが、そういった形で、普通の時間で長時間ではない働き方をすると、保育園もそこまで長時間預けなくても済むということが起こる。正社員の隷属性というのは大内先生の本から借りたのですが、長時間、転勤、出張にいつでも行かないといけないという状況も見直さないといけないですし、非正規に関してはそもそも子供が産めない待遇もあるので、そこのグラデーションを作っていくということです。あと、保育は雇用形態、収入にかかわらず利用できることが必要だと思います。
　何が提案として出せるかを考えて、幾つか書いてみました。あまり精査していなくて、具体的な議論はこれからここでしたいという感じで、プロセスもどういうことが必要なのかというのも、ある意味で無視している状況で、厚労省の方に後で考えてもらいたいような内容です。今日はいらっしゃいませんが、専門家の労働法の先生たちもいるので、今後の5月以降の議論の土台にしていただければと思います。
　説明しますと、1つは「働き方改革の実行」です。これはもう散々議論されているので、そうだよねということだと思います。
　2つ目は、先ほどの、企業の「働く×ケア支援のフェーズ」というスライドでも言ったのですが、わりとしっかりとした企業がやってきた両立支援というのは、できるだけ女性だけを休めるようにしていたのですが、むしろ女性が家庭に入ってケアを担うことを推奨するような家族手当的なものではなくて、企業も実費を補助するような、働くためにシッターが必要だとか、家事代行まで支援しろというのは難しいかもしれないのですが、伴ってしまう費用を補填するような動きが必要かなと思います。政策面でいうと、この会議でも以前に言いましたが、ベビーシッター費用とかの税控除というのは、むしろなぜ経費にならないのか分からないという印象を抱いています。
　あとは、男性育児や介護ですが、そもそもマタハラに対する不利益処遇も禁止が十分ではないと思うのですが、より厳格にパタハラも取り締まっていただきたいと思います。男性育休の義務化については、私は本来は国が押し付けるようなことではないと感じているのですが、価値観の醸成のためには必要かなと思います。ちなみに、残業削減の労働時間の上限規制とかインターバルも、私はどちらかというと、企業が自分の判断で、ある程度権限委譲しながら、残業は全部駄目というよりは自分たちで考えろというところでやったらいいと思うのですが、それだとあまりにも変わらないので、国がある程度やるというのもありかなと思っています。
　あとは、先ほど、この図を説明した際にも言ったのですが、色々な細かいところに男性稼ぎ主モデルというのは潜んでいて、今、他の審議会などで議論されていると思いますが、非正規というのはお小遣い稼ぎだった時代のものを引きずってしまって、今非常に格差があると思うので、そこを直していくこと。
　あと配偶者控除、配偶者手当です。前回に転勤のことが話題になっていたので少し入れてみたのが、転勤まで禁止しなくていいと思うのですが、例えば商社などで、転勤したときに配偶者が転勤先で働くと配偶者手当を出せないとか、生活費を出せないというような形で、禁止というより間接的にそういうインセンティブ設計になっている。転勤時の配偶者就労というのが非常にしにくい構造になっているケースが散見されます。それはどうなのかということを入れておきました。
　次が、先ほど少し申し上げたように転職や独立をしようかという動きはわりと出てきているのですが、それをためらってしまうような制度設計になっていると思うので、学び直せる機会とセーフティネットの整備と、転職・独立しやすい仕組みは必要だと思います。具体的に何かというのは、ここで議論していきたいと思っています。
　あと、こちらに雇用保険での育休からケア保険的発想という、少しドキッとするような文言を入れています。今、育休が雇用保険でカバーされています。給付金は雇用保険から出るので、御手洗さんが再三にわたって言っている労働者の定義から外れるけれども働いているような人たちとか、あるいは御手洗さん自身、経営者というのは基本的に育休は取れるのですが給付金はありません。保育園がいつでも入れるような状態なら、もしかしたらそれでもいいのかもしれないのですが、保育園に入れないことによって働けない期間があるけれども、そこは補填されないというような状況があります。それは、雇用者だけの権利でいいのかというのが1つの問題提起です。
　それに加えて、これはジャストアイディアというか、そもそも考え方として介護保険というものはあるわけですが、育児に関して、あるいは障害者に対しては、税金とか税金プラス保育料という形でカバーされていて、それを社会的にどうみんなでカバーし合うかというのは、1回、話をしてみても面白いのではないかと思って入れています。
　あと、大内先生の会議でクラウドソーシングの話が出てきましたし、御手洗さんの編み手さんの話もそうですが、私が調べたところでは、御手洗さんのところの編み手さんは家内労働法のようなもので守られる可能性もあると思うのですが、IT労働者がクラウドとかインターネットを通して仕事をしていると、いわゆる団体交渉権、労使関係を契約側と交渉する代表は誰なのかとか、誰がまとめてそういう権利を持てるかという点がかなり脆弱な気がしています。今日は労働法の方がいらっしゃらないのですが、ここも今後の議論に入れていただけたらと思います。
　最後は、保育・教育関係の話です。待機児童解消はずっとテーマですし、今の政権、与党も野党も議論していることではあるのですが、そもそも小学校は足りなくなることはないのに、保育園は足りなくなるという仕組み自体がどうなのか。義務教育というのが子供の権利として保障されるべきではないかというのを考えて入れています。0～1歳としているのは、0歳で預けたい人もいると思うのですが、0歳のうちは自分で見ていてもいいのだけれども、1歳児からだと保育園に入れないから0歳から預けるという人が非常に多いのです。そうすると、0歳児というのはすごく手間がかかるので、保育士も大変だし、数を増やすのも大変ということで、1歳から確実に入れるのであれば、0歳から預ける人は減る可能性があるので、その意味で0～1歳と幅を持たせています。
　あとは、未来志向的な考え方として、テレワーク、リモートワークという話も度々出ていますが、そもそも待機児童問題というのは都市の問題で、東京一極集中をどうにかしないと、子供が伸び伸びと遊べる環境も確保しながら待機児童を解消するというのはかなり大変だと思うので、今の地方創生的な動きとリモートワーク、そこに子供の保育の質ということも考えた、国としての長期設計も是非考えていってほしいと思っています。
　最初に、なぜ二者択一のところを目指すのかというところで、国の方針が労働力不足と少子化の両方の対策を目指しているからとは言ったのですが、次世代を考えたときに、今の私たちの子供たちが20年後、30年後に子供を産もうとしたときに、状況が変わっていないというのは避けたいと思います。今までの非常に制約のある時代というのは、保活というのもそれの1つですが、自分の子供だけは何とかというような形ですり抜けることもできるかもしれないのですが、抜け道をみんなで教え合って、こっそり抜けていてもしようがないので、公道自体を増やさなければいけないというのを感じています。
　あと、参考資料で記事を出しておりまして、1つは、今、さらっと言った保育園の問題について、特にヨーロッパなどでは非常に保育の質の議論は進んでいて、日本はまだ死亡事故が起こるような形で安全の確保という段階なのです。安全から、子供たちが安心できる環境とか、成長、発達していけるような環境というところに国として投資していくというのが大事だろうということを書いた記事です。
　あとは、3世代同居の話は第1回か第2回で少し発言したのですが、一億総活躍のメニューに入っていたので、そこではなくてケアの社会化だろうということを書いた記事を付けています。以上です。ありがとうございました。

○金丸座長
　ありがとうございました。それでは、前半の鈴木参事官の御説明の資料及び、今の中野さんのプレゼンテーションに対しまして、自由に意見交換させていただきたいと思います。

○松尾氏
　大変参考になる話をありがとうございます。中野さんに3つほど聞きたいことがあります。評価というのがすごく大事だと思っていまして、この前、金丸さんとお話したときに、金丸さんの会社が評価をすごくちゃんとやっているというので、すごく驚いて、やはりそこが肝だなと思ったのです。一方で、評価の軸を決めているもの自身が、またこのフルタイムの男性みたいな結構難しい状況もあって、そこをどうやって乗り越えていくのかということについてお聞かせいただきたいと思います。
　2つ目が、こういった状況というのは、例えば青野さんの会社のように、色々な方、ダイバーシティを認めることによって会社業績がどんどん伸びていきますよというふうになるといいと思うのですが、実際にその会社業績につながるような例が結構あるのか。そことの関わりについてお聞きしたいというのが2点目です。
　もう1つが、かなり全体に色々、文化や考え方というところから変えていかないといけない、すごく大変な問題を内包していると思うのですが、こういうジレンマから脱することができた国や、そういう先行事例のようなものが海外であるのかということについてお聞かせいただければと思います。

○中野氏
　ありがとうございます。もしかしたら他の方にしゃべっていただいた方がいいところもあるかもしれないのですが、評価のところについては、そもそも職務があまり限定されていない中で、成果がこれというのも営業の方のように明確ではないようなホワイトカラーが多いわけです。そこで長時間労働をしているのが、何となく「あいつは頑張っているからな」みたいな感じで、印象論で評価されているような企業がまだまだ多いと思います。乗り越えている企業としては、とは言っても、例えばいわゆる目標管理型評価システムのような形で、期初に上司と部下で、「今期はこれぐらい目差しましょう」みたいな、こういう内容をやろうというものを決めるときに、生産性や効率の観点を入れる企業はちょこちょこ出てきているなと思います。同じ目標を目指すにしろ、そのプロセスを削減することも同時に目差しますとか、工数をどれぐらいかけたかというものを含めて評価しますというような形で何か、「あなたの生産性は60で、あなたの生産性は80です」みたいな評価はできなくても、そういう形で評価するのはできるだろうなと私は思っています。経営者の方もいらっしゃるので、後で金丸さんに是非教えていただきたいと思います。
　業績につながる例については、まだまだ実際に女性に活躍してもらうとか、ダイバーシティを増やすメリットということで企業の方が実感しているレベルというのは、この人材確保とマーケティングの辺りぐらいまでではないかと思っています。新卒が採りにくいというような業界や、業界順位的な位置付けでそういう危機感がある企業は、優秀な人を採るには、男性の制約のない人だけではやれないし、中途で採るにしても、働き方の改革をしないと付いてきてくれないというのを結構感じているフェーズというものがあると思うのです。マーケティングは主にBtoCの業界などが中心ですが、マーケットが女性半分だからというような観点でメリットを感じている企業もあるにはあると思います。本当の意味で多様な意見が出てくることが、チームの業績や会社の業績になるよねというふうに感じている企業はまだまだ少ない。青野さんの御著書はわりとそういうことが書いてあるように感じたので、すごくそういう、名指しで言うほどの少ない企業ではないかと思います。
　3つ目は、文化の問題は大きいと思うのですが、あまり海外の事例も、直接行って取材したことがないので詳しくはないのですが、やはり制度と価値観がないまぜになって、その価値観をより強固にしたり、その価値観から抜け出せなくなったりしている状況というのはあると思うので、例えばヨーロッパのクオータ制のようなものも、初めは女性に下駄を履かせるのだとか何だとかで非常に抵抗もあったと思うのですが、やってみたらもう、そういうものだと慣れていったみたいな経緯もあると思うのです。今、細かい、例えば配偶者控除を廃止するというようなものも、もちろん抵抗する動きもいっぱいあるとは思うのですが、そういう細かい制度を手直ししていくということと、もしかしたら何かクオータ制のような形とか、男性育休などもそうだと思うのですが、ある種ショック療法的にやってみると変わるということなのではないかと思っています。是非、他の先生方に補足していただければと思います。

○金丸座長
　ありがとうございます。評価の話が出たのですが、評価はうちのものが一番素晴らしいとは全然思っておりません。青野さんほどの自信はないのですが、困って今のような形態になりました。私は、人が人の評価をするというのが、評価される側と評価する側のみんなが満足する評価はできないに違いないと思ったのです。例えば部下がいて、上司がいて、部下のキャラクターと上司のキャラクターもあるし、好みもあるし、成果といってみても難易度などが加わるので量だけでは測れないし、収益といっても、赤字のプロジェクトを救済に行った人は、せっかく救ったのに業績評価だけだとうまくいかないのです。
　20年前の業界は、グローバルでは50％成長が当たり前でした。古いビジネスモデルに新しいビジネスモデルを引っ提げて登場するものですから、古い人は古いままやっていて、新しい人は伸びていき、2桁成長、50％などというのが我々のマーケットでした。50％成長となったから、結局みんなどうしたかというと、人材が必要となり、みんなM&Aを行ったのです。新卒で採用しても50％成長は結構大変なので、50％成長のうち半分ぐらいはM&Aでいくかと外部から人材を採用しました。それで自分たちのモデルに対して新しい人材を登用してから成長させるという組合せにいくというので、一斉に我々の業界はM&A競争をやりました。
　また、松尾先生も御存知のとおり、我々の業界は新しい会社が突然現れ、突然、魅力的なメッセージや、創業者もイーロン・マスクみたいな人が突然現れるわけです。そうすると、こちら側で仕事をしていても、向こうの話がいいなと思って、隣の芝が青く見えるという、その芝がたくさん突然湧いてくるのです。もともと競争が激化していて、成長を競い合っているから、人材の流動性は放っておいても高いのです。だから、囲い込むこともできなければ、先ほどの評価に戻ると評価も結構難しい。
　例えば人事部は、この人は何年いるからこうだとか、それで分かりもしないのに、この人はこうらしいという間接情報に基づいて何か格付けか何かしてしまうというのは駄目なので、私たちはどうしたかというと、自分で自己評価を、こうしているということを言ってもらおうと。例えば、我々がすごくいい評価をしたつもりなのだけれども、その人の期待値は我々が評価したよりももっと上だったら、その上だと思っていたことを表してくれない限り不満のギャップが分からないので、我々は全員が1年間の活動について10分間のプレゼンテーションを社員の前でやるのです。これは役員もやります。「私はこの1年間、こんなことをやって、こんな貢献をしてきて、こんな難しい仕事だった」と、自分が言わないと誰も言ってくれないので、「こんな難しかった」と。「しかも、それは不幸にも、違う仕事をやっていたが無理矢理救済に行った」などとその人が明らかにする。明らかにするのも自分の実力と。それで、S(スーパー)とAAA(トリプルエー)とAA(ダブルエー)とA(シングルエー)とB(ビー)という自己評価をします。日本人は大体AAAと言うのは勇気はないのだけれど、うちの会社はSもあるので。新卒組はもう慣れていて、うちの会社に入ってきたらこれを当たり前にやっているから、堂々とAAAと言うのです。キャリアから来た人たちは、本当はAAAと思っていても、みんなのことをケアして「AAぐらいかな」と言って、AAがすごく多いのです。だけど、今言ったように、ボトムB以外ないのでAでも救われるというふうにしているのです。
　お父さんのメンツ、お母さんのメンツというのはあって、Aでもちょっとは給与を上げるという、それはベースアップとは言わないで、我々は「メンツ代」と言って、要するに給与が振り込まれたときに家に帰って、うちの会社ですごい仕事をしているのに、そのプロジェクトは業績が悪かったので、その業績のせいでと言ったって、奥さんは満足しないでしょうし、手取りで多少増えた感が出るように、メンツ代と私は言っているのです。メンツ代も払えなくなったら、我々は急成長を標榜しているので、成長しなくなったということなので、しょうがないなと思っています。でもこれは大変で、これがどれだけ続けられるか分からないのですが、今、1,000人ぐらいになっていて、それを３か月間やります。これは生産性がすごく低下する3か月なのです。
　でも、これでよかったのは、「この人、評価が低いよな」と思っている人の不満が少なくなりました。実は自分でBだと思っているのにAAAは言えないですよね。Bと思っている人がAと言うぐらいで、でも、「ごめんなさい」と正直に言った方がいいと思っている人はBと堂々と言うので、正直にBと言った人と、Bなのに正直ではなくてAと言った人との差が出て、こういうものがマーケットバリューになるので、そそくさと、その辺の人はこのプレゼンテーションの期日が来る前に退職届を出してプレゼンテーションを免れるということがあります。だから労働基準局には、私たちはこういうやり方をやっているので、離職率だけで見てはいかんと。戦略がこの中に入っているので、それはちゃんと評価してくださいというようなことを言っていたのですが、結構これが悩みの種です。だけど、変化に強くしようと。
　あとは、企業間競争というのが日本の会社は全て甘くて、戦略の競争にはなっていないのです。あるいはビジネスモデルそのものの競争にはなっていない、あるいはビジネスのターゲットそのものにはなっていない。同じビジネスモデルで、同じビジネスターゲットで、それで機能の競争をしてしまうのです。だから、ファンクションの競争になってしまい、多機能で安くいく、ブランドを作れない、ブランド戦略に金もかけていないし、人材もかけていないから、そうすると、より良い機能で安くするといくので、私はこの空気、この経営戦略がデフレをつくっているのではないかというのを経営者の前でよく言うので、「厭みだな」と言われていますが、私は心底そう思っています。
　というのは、FacebookもGoogleも全く違うじゃないですか。みんなエコシステム、エコシステムと一緒くたにしているのだけれども、エコシステムのアプローチはAppleにしても全く違うわけで、だけど我々は同じビジネスモデル、同じビジネスターゲットで。だから本当ならば、戦略競争になれば、先ほどのダイバーシティでキャリアから採ってきて、ライバル会社はどうしてくるのだということを知らないと次の戦略がいかないのだけれども、ライバルをあまり気にしなくていい。なぜならばプロダクツを見ていればいいから。これを分解してみて、他社よりも機能が良くて部品を集積化してコストを下げて。今言ったようなものだと、ほとんど頭を使わないので、だから賃金を下げるとか、何を下げる、下請の企業の給与も下げる。それを何でカバーするかというと、長時間労働にいってしまうという感じかなと思っています。
　今回は、働き方改革のベースにあるのは、実は稼ぎ方改革があって、それを全然議論していないので、冨山さんとかに入っていただき、残っている期間内でもう一回議論をしたいと思ってます。コマツの戦略はどうなのですかとか、対キャタピラーのことをどう考えているのかとか。でも、コマツさんは国内はダイバーシティ度は少ないわけでしょう。離職率も少なくて。だけど、海外を見たら、人材の流動性の高そうな国にも出ているから、トータルでは、実はすごいダイバーシティになっていらっしゃって、だからこそ、コマツの経営者の人は、パッと見て普通の会社とは違うユニークな人が多いのではないかと私は信じて疑わないのです。

○柳川事務局長
　今の点は、全体を考えるというのがすごく重要な話ではないかと思っています。評価は大事なのですが、今の金丸座長のお話のポイントは、変な評価をされて嫌だったら出ていく、あるいは企業側が、勝手に自己評価が高い人がいて、高い給料を払いたくなければ別の人を雇うという、他に逃げていくオプションがある場合とない場合とで、やはり評価の在り方は全然違っている。先ほどのお話は、そういう、他に行くオプションが双方にかなりあるという中では、適切な評価が自然とできていくということの表れだと思うのです。日本企業は、残念ながら時には会社の中だけで閉じているので、中の評価が不当に悪いと思っていても、他になかなか行けないという状況がある中で、では客観的な評価がどこまでできるのかという問題があるのだと思うのです。
　本当はこれもその次の話があって、企業間競争が激しければ、変な評価をしていて真っ当に中でふて腐れている人がいっぱい出てくれば負けていくので、やがて、そういう評価が適正にいくはずなのですが、実は企業間競争のスピードに比べて、人事の人の出入りは相当遅いので、ここがあまり上手くいっていない。それが、多くの人が何か自分は適正に評価されていないと思っているのだけれども、それがうまく是正されない1つの理由だと思うのです。
　ただ、社内できれいな評価を、客観的にみんなが納得できる評価を、外に逃げていくオプションがない中で、どうやって納得できるものを作っていくかというとかなり難しい。ここはニワトリと卵で、ある意味でそういう客観的な評価ができていないと人の異動も難しいという面があって、人の異動ができないと評価が難しいという面があるので、人の異動と評価の仕組みはニワトリと卵の相互サイクルの関係があるのだと思うのです。なので、どちらか、あるいは両方を少しずつ良い方向に変えていかないと、異動も進まないし、評価も上手くできないという悪循環があるのだろうと思います。

○松尾氏
　その時に、「うちはすごくちゃんと評価しますよ」という、適正に評価されずにふて腐れている人をちゃんと拾って、「いい環境で働いてもらいますよ」という企業がなかなか現れないというのはなぜなのでしょうか。

○柳川事務局長
　経済学的に言うと、やはりそこの情報の非対称性が高すぎてしまって、不満を持っている人はいるのだけれども、それは本当に適正に評価されていないから不満を持っているのか、実は評価は適正なのだけれども本人に認識のバイアスがあるのかは、相当色々調べないとできない。そういうことを適正に調べて人を動かすのが、人材仲介業者の方々の役割で、だんだん増えてはきているのですが、やはりそこには外から見ると分からない部分が相当ある。分からない理由は、先ほどのように、実は評価の仕組みなどが整っていないがために、不満を持っているだけの情報だと判断ができないという。
　金丸さんのような会社だと、ある意味で仕事も明らかだし、給料も明らかだったから、あの能力でこんなのだったら、こいつは低く評価されすぎだというので引っ張れるのですが、日本の会社の場合は何をやっているかも分からないし、給料もどういう仕組みかもよく分からないしと。そこの不透明性の情報の格差がものすごく大きいというところだと思うのです。

○金丸座長
　浦野さん、人事のことはお詳しいと。

○浦野氏
　いえいえ。評価の話は永遠の課題で、先ほど仰ったように、丁寧にやればやろうとするほど評価にものすごい時間が掛かっていって、それでもやはり、上司や評価する側と評価される側の最後の最後までの理解は難しい話だと思うのです。
　1つは、先ほどのように、流動性を非常に高めようと思っている業界は、社長さんなりがメッセージをきちんと出して、うちはこういう人は欲しいけど、こういう人は要らないということを明確に言う。自動的に自発的退職が自然に行われていって、また、その方は自分が生きる会社をほかの会社で見つけて転職していく。
　逆に弊社のような会社は、どちらかというと評価の差をあまり付けていないのです。明確に言っているのは、チームワークで仕事をすることが絶対的に多いので、誰かが頑張ったら良くなるなどということではないと思っています。真中の人と一番良い人との評価はそんなに極端には差を付けないようにしています。
　もう1つは、いい評価をもらおうと思って長時間残業をしている人は、少なくとも社内にはいないです。見ていれば分かります。この人は単に頑張っているのを見せようと思って残っているのか、そうではなくて、本当に仕事が多くて、もうどうにもならない、今はピークだから頑張らなくてはいけないというのは何となく自然に分かっていくわけで、長時間の話と評価というのは少し違うのではないかと思います。
　気を付けなければいけないのは、時間を掛けることと成果が、リニアにある仕事とそうではない仕事を、多分、ごちゃ混ぜにしていることが悪いのであって、それをきちんと会社の中でも分解していくということがだんだん進んでいくと、それなりの評価の軸と本人の納得性と、使った時間というのが少しきれいになっていくのではないかと思います。

○中野氏
　評価のところで、その期の評価をボーナスに反映するなどという議論と、長期的にちゃんとその人に期待して投資をするというか、成長機会を与えて引き上げていくという議論と、分けて考えた方がいいのではないかと思います。
　今のはどちらかというと短期的な話だったのですが、こと女性や、何らかの制約要因、家庭の事情のようなものを抱いている人に対する評価というのが、やはり、残業ができないイコール責任ある仕事を任せられないとか上げていけない、あるいは色々な成長の機会を与えてもらえなくて、結果的に実際にスキルにも差がついてしまうような現象は、それはそれで起こってしまっているように感じるのです。そこは、残業ができなくても、何らかの形でその分を補えるだとか、純粋に能力を見て、ちゃんと抜擢していけるようにしないと、先ほどから言っているような意思決定層の女性が増えない問題は解消しないのではないかという補足です。

○磯山事務局次長
　中野さん、ありがとうございました。最後の提案の所に、評価制度の見直しという所で「時間から生産性や成果へ」とさらっと書いてあるのですが、女性にとってという区分けをすること自体が本当はいけないのかもしれませんが、女性にとって、時間ではなくて評価をされるというのは、むしろ働き方としては有り難いことなのか、受け入れやすいことなのか、むしろ時間でバシッと区切って、逆に言うと短時間にしてくれという方がいいのか、それはどちらなのですか。一概に女性だからと言えないのかもしれませんが、例えば子育てをしているときで言うと、むしろ時間で区切って短くしてもらう方が本当はそのときは必要なのかもしれないし、その辺りはどうでしょうか。

○中野氏
　もちろん色々な人がいるのですが、典型的に起こっていることは、そもそもダラダラ長時間労働をしている人が多い組織が今はまだ日本企業にいっぱいあると思うのです。その中で、「定時に帰ります」とか「時短で帰ります」というふうになると、今まで労働時間はあってないようなもので、締切りに追われずにダラダラ仕事をしていた人が、お尻に火が付くとものすごく効率良くやります。

○磯山事務局次長
　想像がつきます。

○中野氏
　マスコミはまた特殊なところはありますが、多くの所でそういった無駄を省けば、この時間に終わりますよねという状況で、あまり仕事を量的にも変えずに早く帰ることができている人たちが一定数いると思うのです。同じ成果を、前の自分よりも短い時間で出しているのに、なぜか前の自分よりも評価が下がってしまうし、周りの同じような成果を出していていつまでも残っている人と比べて抜擢されないなどという不利益を被ると、やはり「何だこりゃ」となるということだと思うのです。
　だから、もともと生産性が高い組織や、金丸さんの所のように、別に何時間掛けてもその人の勝手という状況。

○金丸座長
　そうは言っていないです。言えないです。「申し訳ない」といつも謝っています。

○中野氏
　成果の方が明確であれば、それを何時間でやりましたということは問わないというのであれば、ある種公平だと思うのですが、そうではない環境だと、残業できないというだけで評価されない、何か2級労働者扱いされてしまうというのが理不尽な点ではないかと思います。

○磯山事務局次長
　基本的には、多分、仕事がちゃんとディスクリプトされていなくて、何をやっているか分からない日本型の働き方をしているから、これだけのことをやれば成果が上がったと見なされるかどうかというのは、恐らく尺度として分からないということですよね。

○中野氏
　そうですね。

○磯山事務局次長
　金丸さんの所のように、基本的には出てくるアウトプットがイコール製品なので、働きと成果が一致する、見えやすいということなのだと思います。普通の会社だと、多分、見えないということなのですかね。見えるような働き方をあまりしていないということなのですかね。

○金丸座長
　本当は見えているのでしょうね。

○磯山事務局次長
　本当は見えているのですか。

○金丸座長
　見えますよね。

○浦野氏
　長期的なものはその積み重ねなので、それは見えていると思うのです。昔と違うので、昔は午前中は部長さんだったら新聞を読んでいるとかよくありましたが、もう今は残念ながらそういう状態では全然ないです。そういうのが1つ。
　あと、先ほどの女性に限って言えば、私は今、短時間勤務の女性については評価を全部チェックしています。それで、短時間になる前と、今と、どうであったかを見ていって、評価記号がすごく下がっているような場合は全部、上司を呼んで、「それはなぜ」と聞きます。そういうことのコミュニケーションをやっていくことがすごく大事だと思っています。本人の方も、「私は今はもう子供の方に気持ちが行っているから、会社の仕事は２番手です」という方も当然いらっしゃるのです。それはそれでいいと思いますし、明らかに上司と本人との気持ちの掛け違いがある時は「おかしい」と言っています。
　私が広報にいた当時、部下に短時間の女性がいましたが、広報は夕方になると忙しいのです。新聞社各社から電話が掛かってくるので、どうしても残業があります。夕方以降の対応は、家のケアの必要のない男性に頼んで、その代わり育児をしている女性には、考える難しい仕事を渡していました。それで評価の負荷を同じぐらいにして平等に評価するなどしていました。そこは細かくやっていかないと、一律にこれをやったら上手くいくなどというのではないような気がします。人事部の責任は、そういう意味ではすごく重たいと思います。

○小林(庸)氏
　今の話は非常に面白かったのですが、そういう意味で言うと、やはり多様な働き方がある以上、正社員で男性だけいる社会はマネージメントは楽なわけです。仕事を振ったら終わるまで長時間働いてやってくれるという意味で言うと、別にマネージメントは多分何も要らないはずです。おそらく多様な働き方に対応するように、仕事の内容や質を細かく見ているからこそ、ある種、評価と、長時間労働もあまりないと仰っていたのですが、そうなのかなというのが1つ思うところです。
　それに対して、むしろ中野さんの御意見を聞きたいと思っていて、私も自分のプレゼンテーションのときにお話した例で、磯山さんとも一緒に行ったヒアリングですが、例えば伊藤忠商事さんなんかは、最初はフレックスタイム制を入れ、自由な働き方だと言っていました。そうしたら結局、帰結は、みんな朝10時ぐらいにダラダラ来てしまって夜12時ぐらいまでダラダラ働くという形になってしまって、むしろ朝働いて夜はすぐ帰れと。それが、本当に働いている人がどこまでハッピーなのかはよく分からないのですが、自立力を期待していないと言うと怒られてしまうかもしれませんが、ある種、厳しくすることによって労働時間を短くしているというパターンもあれば、例えばもっと振って、金丸さんの会社や、多分、私が働いている会社もそうですが、成果を出せば、いつどこで何をしていても構いませんと。最後、特にストック型の仕事ではないというか、私の仕事は投入した時間で調査が出来上がって、それに対してお金をもらうという、ほとんど私だけで完結するような仕事なので、私のやっていることと評価がとても結び付きやすいから、そういう形で、成果と自由な働き方がセットでいくのかなと思うのです。やはりそこの、労働時間や働き方というのが、先ほどの中野さんの悪循環の図を見てもそうなのかなと思っていたので、その辺りを中野さんにお聞きしたいというのが1つ。
　あとは、先ほどの参考資料のところの保育の質というのも面白い視点だなと思って、私自身も興味を持っています。中野さんのこの紙の2ページと書いてある所にジェームズ・ヘックマンというシカゴ大学の教授の話を書いていて、彼がよく引く研究はペリー・プレスクール・プログラムやペリー・プレスクール・プロジェクトという幼児教育に関する政策効果を測定した研究なのですが、これはめちゃめちゃ効果があったという結論なのです。何で効果があったかというと、毎週、家庭訪問をするとか、毎週、その幼児教育の施設ですごく充実したプログラムをやった結果、将来の所得が3～4割上がるとか、犯罪発生率が3～4割下がるとか、周りとの関係が良くなるとか、健康状態も良くなるというような夢みたいな結果が出ているので、ある種、逆に言うと、子供の時が大事という結論である一方で、やはり質が大事という研究なのだなと思っているのです。中野さんがまさに当事者として関わられている中での何か質の話を是非聞きたいなと。ちょっとまとまらなくて恐縮ですが、2点お聞きしたいと思います。

○中野氏
　1点目はどちらもありというか企業風土によってもどういう形で一律にやった方が効き目があるのか、ケース・バイ・ケースでやっていくのか、どちらが合うかというのは、その仕事の内容にもよるし、企業風土にもよるのではないかと思っていて、難しいところはあると思います。
評価の問題は、先ほどのマネジメントの話もありますけれども、今までは考慮しなくて済んだ要素が、急速に色々なものが出てきているので、そもそも1度見直さないといけないフェーズにある企業というのは多いのではないかと思います。年功序列で、放っておけばみんな足並みそろえて、多少の競走をしながら上がっていけたという状況ではなくなってきていると思います。直接お答えになっていないかもしれません。
　保育の質の方は、ヘックマンの研究に対する色々な批判もあるでしょうし、アメリカでやったことが、日本で適用できるかというのも分からない面はあると思います。でも、そもそも、国としてここの分野に投資をするという考え方自体があまりにもなかったと思うのです。それは家庭が担えていたからなのです。その家庭の方が、今は色々な形で崩壊しているケースもあります。育児が孤立化して、虐待みたいなのが起こるというひどいケースも防ぐことになると思います。すごく知的な教育を早期に与えてということではなくて、基本的な安心できる環境、伸び伸びと過ごせる環境、特に貧困層に関してはそういうものが長期的に人を育てていくというのは、すごく納得感のある話だと思います。そういう意味での投資をしないといけないのだろうと思います。
　質の問題は、あまり数の問題が確保されていない中で言うのも何なのですけれども、余裕があるスペースで、保育士が子供と接する状況、この記事には園庭のことを書いているのですけれども、園庭があると、子供たちは3歳ぐらいになれば、勝手に靴を履いてパッと出ていきます。園庭の基準が緩和されて、近くに公園があればいいですとなったことで、そこに行くには横断歩道を渡らなければいけなかったりします。みんなで手をつないで一斉に行くよみたいな形で保育士の負担も増えて、どんどんコミュニケーションもギスギスしてくるみたいなのを目の当たりにすると、やはりその基準をどんどん緩めてはいけないと思います。根本的に解決するには、東京一極集中を解決しないといけない。園庭がないことによって、こんな悪影響がありますみたいなことまでは言えないけれども、大事ではないかと感じています。

○柳川事務局長
　1点感想と、2点御質問させていただきます。これは、本来的には女性の問題だけではなくて、男性の問題です。これから外国人がかなり入ってくることを考えると、宗教が違っていたり断食の期間があったり礼拝の時間があったりということを考えると、短かろうと長かろうとこのまま一律にここまで働けない人は、先ほどの2級労働者みたいな発想を変えていく仕組みを作っていかないととても持たない。もったいないという感想があります。
　質問の1点目は、本日は主に時間帯の多様化のお話をされたのですが、もう少し長期的なライフスタイルみたいなことの多様化も必要なのではないかと思います。例えば、介護のために5年休むとか、育児でも働かない期間が5年ぐらいあっても、その後は普通に復帰できるのであれば、もしかすると働きながらというパターンもあるけれども、休みながらというモードもあるかもしれない。そちらの多様化のことでお考えがあれば教えてください。
　質問の2点目は、それに関連して、中野さんは四足のわらじになられていて、正社員になっているのは、保育園に入れるためだというお話がありました。そういう色々な制約がなくて、場合によると配偶者の働き方ももうちょっと多様化できたとしたら、今はどんな形の働き方が理想だと考えていますか。場合によると、今の子供が小学校へ入るまでは休めた方が良いのだとか、完全にフリーの方が良いのだとか、完全にフルタイムの方が良いのだとか、理想型を考えた時にどんな形がいいのかを教えてください。

○中野氏
　1つ目のライフスタイルの多様化については、現状としては先ほど言ったように、1回辞めてしまって常勤を手離してしまうと非常に戻りにくくて、非正規の仕事も、ものすごく限られてしまっているのも変えないといけないと思うのです。そこは、先ほどから話に出ている、流動化的なところの議論になってしまうかと思います。
　2つ目の質問とも絡むのですけれども、実態としてはクラウドソーシングみたいな形を使っていたり、使っていないケースでも、業務委託という形式で仕事をしている人が増えてきている気がするのです。記事を書くのも一種の業務委託だと思うのです。個人で、色々な形で仕事を受けて、納品したらそれに対してお金をもらえるというやり方をしている人が意外と周りにあふれています。そこが増えてきてはいるのだけれども、社会保障面でデメリットがあるので、先ほどの参事官の御説明でも、カバーされている保険が少なかったと思うのです。保障していくと、そのライフスタイルの多様化というのも取りやすいのかと思います。今は結局、それこそサイボウズの休める制度ではないですけれども、そういう数少ない恵まれた企業にたまたま勤めていたら、休んで勉強して帰ってくるみたいなことができるけれども、そうではない人たちが圧倒的に多いと思います。
　2点目は、今私がいる会社には結構わがままを聞いてもらっているので、どういう形がいいかというのは、お互いわりと話していて、理想に近い形に持っていきつつあると思います。制約がなければ、先ほど言った業務委託のような形で、会社の仕事もして、残りの時間を大学院に行くとか、自分のフリーの仕事をするという形で、自分で週どれぐらいをどちらに割いて、年間の収入をここから幾らぐらい、ここから幾らぐらいみたいな形で設計したいかと思います。
　それをもう少し安定的に業務委託が、ここからこういう仕事がもらえるみたいなのが確定して、かつそれがリモートでできると、おそらく住む場所自体をある程度選べるのではないかと思います。私は仕事をせずに一日中自分一人で子育てをするというのは決してやりたいとは思いません。先ほどの保育の質の議論で言うと、地方とか場合によっては海外とか、子供がのびのびと過ごせる環境として良い所を選んで働き方をそれに合わせていくというのはありかと思っているので、そういう理想はできたら良いですね。

○金丸座長
　次回以降の話をさせていただきます。今後は私たちで、まずは今まで話し合ってきたことを参考に、目次案のたたき台みたいなものを1回作ってみようかと思っています。たたき台を作った以降議論していって、目次も変わるかもしれませんけれども、系統立った目次を作るということは、そこに論点も含まれてきますので、作ろうではないかと思います。これを5月中ぐらいに作りたいので、是非皆様から目次の案があったり、これには必ず入れてくれというリクエストがあれば入れていただきたいと思います。
　まずマックス値で、今までに出たような御意見に基づくような目次案を作ってみて、これとこれは組合せでもっと固めてこっちに入れた方がいいのではないかという話もあるのではないかと思います。今そのようなことを考えておりますので、勝手ながら期限として1週間後の5月17日ぐらいまでにメールで頂ければ有り難いと思います。間に合わなかった方は、最初に目次のたたき台が出てきたときにでも御意見を頂戴できれば有り難いと思います。
　松尾先生と相談していることは、20年後に確実に読める技術革新の進捗度合いというのは、ファクトベースで捉えるものをまず出そうと。今度は、それを基にしたときに、その技術を活用するとこんな社会が来るというのは仮説になってしまうので、そうではないのではないかという人も現れるかも分からない。でも、ファクトベースの技術革新はすごく重要ではないか。この間のAIの発展の礎というのが、CPUが速くなったということと、それに伴って画像認識の精度が高まったということがあって、今まで認識できなかったものが認識できるようになったので、AIに正確なインプットデータで渡るようになったということが非常に大きいのです。その辺りは読めるということです。
　厚生労働省の方は、ファクトベースで未来が読める。労働人口だとか、人口動態というようなもの。それから今分かっている、本日も出していただいた資料の数値面については、今までに出てきたものと、それから役に立つものは是非列挙していただきたい。まだ皆さんにはお伝えはしていないのですが、磯山試案というのが我々には届いています。磯山さんの試案の目次みたいなものを確認させていただく。
　今までに出てきた話というのは、新しい時代にふさわしい新しい働き方。新しい働き方というのは、基本的には多様な人たちが、今も社会の中で色々な職業に就いている先ほどの時間帯別で言うと、24時間のサービスを提供している会社が意外と多いのが日本ではないかと思っています。そうすると、24時間制で書いた方が分かりやすいのではないか。色々な事情がある人たちを含めて働ける場というのをこの国が提供していって、その時に最後は、これを国でやることと、先ほどの中野さんのプレゼンにもあったのだけれども、企業側で自己努力でやるものと、自己努力ではできないような時にはプレッシャーをかけるというか、価値観形成と仰いました。そういう醸成のために、最初は国が働きかけをするという話もあるかもしれません。
　厚生労働省に聞きたいのは、幼保一体義務教育化というのがあります。これまでに何回も取り上げられて、規制改革会議でも取り上げられて、文部科学省とバトルをして、いつもこれは実現できなかったと言うのだけれども、今はどんな状況になっているのですか。

○鈴木労働政策担当参事官
　幼保の一元化については、認定こども園という制度ができており、内閣府が所管しています。そういうことで、ある程度は進んでいるものと我々は思っています。

○金丸座長
　それは、勝手に思っているだけでしょう。それを、本来どうあるべきかで、20年後だから文部科学省も厚生労働省も何もないと。だから、省のメンツとか、省益などというのは関係なくて、何を成すべきかというところで、ここは是非取り上げたいと思っています。本当はどうあるべきか。先ほど質の話も出たし、0歳からの教育なども本当はあってもいいと思うのです。色々なバリエーションがあっていいと思うのです。今まで消化不良になっているようなことも含めて、今分かっている課題は全部解決している前提なので、それプラスアルファが多分20年後の働き方なのです。いずれにしても、今の問題については列挙しておかないといけないと思います。それでは、試案を作ってくれた磯山さんどうぞ。

○磯山事務局次長
　試案というか、目次のたたき台のたたき台みたいなものの段階ですが、今後色々議論をしていくことを考えています。本日の中野さんの提案の中の4番目に書いてある、社会保障の所と多様な働き方の関係みたいな所というのは非常に重要だと思っています。セーフティネットでカバーされていない人たちがいるというところと、今までの労働政策の概念だと、どうしても抜け落ちている部分をどうやって取り込んでいくか。
　あとは、大きな組織の中で、どうやって安定的に働かせるかという発想から、個々人が自立していって、それぞれの人たちがセーフティネットから漏れないという発想は全く違うと思うのです。この辺はフリーランスの契約という話も出ています。介護保険がある仕組みを使った育児保険みたいなものもできるのではないか。色々なアイディアがあると思うのです。20年後ということですので、その辺を取っ払って考えたらいいと思うのです。
　鈴木参事官から出していただいた表の中で、私がお願いした6ページ目の、社会保険制度の適用状況で、黄色くしている所を新しく加えていただいています。例えば、雇用保険で55％加入で、対象外が12％で、残りはアンケートで取るから、どうしても誤差があるという割にはあまりにも差が大きいのです。例えば、ここではどんなことが考えられるのですか。本来は適用対象で加入義務があるのに、無視して入っていない人たちもそこそこいるとか、あるいはどういうことが考えられるのか。
　これは、健康保険や年金もそうだと思うのですが、どういう所がこのセーフティネットから漏れている可能性があるのか。もし本日分からなかったら、どこかからまた調べていただければと思います。

○鈴木労働政策担当参事官
　この調査は、8ページの一番下に、パートタイム労働者への雇用保険の適用割合についてということで、就業形態の多様化に関する総合実態調査という、これは労働者に対するアンケート調査で取っています。自分が入っている、入っていないは分かりますけれども、適用されているのかどうかは知識がないので分からないとか、会社に聞かないと分からないというところで、判断留保になっているのが誤差で出てきています。そもそも自分が対象になるかどうかというところ自体、まだよく分かっていない方が結構います。
　この誤差の中には、自分は知らないけれども加入していたという人もいるでしょう。加入すべきなのに入っていなかったという、いわゆる違法状態の方もいるでしょうし、色々なことが考えられる部分です。

○磯山事務局次長
　例えば雇用保険で言うと、厚生労働省としては、違法状態で加入していない比率というのはあまりないと見ているのか、そこそこいると見ているのか。中小企業で聞いていると、実はあまり労働保険、特に小規模な所は入る義務があっても入っていない所もあるような雰囲気を感じるのですが、その辺はどうなのですか。

○鈴木労働政策担当参事官
　完全に全部が入っているとは全く思っていません。当然入るべきなのに、入っていない所もかなりあるのかなと。ただ、その割合自体は、この世の中に泥棒はどのぐらいいるのですかというのと同じことなのです。分かれば適用しています。

○磯山事務局次長
　でも、世の中の事業所数と、適用されている事業所数の差ぐらいは分かるわけですよね。

○鈴木労働政策担当参事官
　分かるのですけれども、雇用保険の場合、労働時間数とかがあるので、そこの要件で本当にあるのかは調べてみないと分からないわけです。最終的にどのぐらいが本来入るべきかというのは、なかなか難しいということがあります。

○金丸座長
　あとは、過去に、クラウドソーシングのどなたかをお呼びした方がいいのではないかとか、色々お名前は挙がったのですけれども、ヒアリングをした方がいいのではないかという方について、皆さんの御意見はどうでしょうか。呼んだ方がいいという人はいますか。それとも、まずたたき台を作ってみてから、その後で議論をしていく過程で。

○磯山事務局次長
　取りあえず何か目次案を皆さんに出していただいて、そこで抜けている所をヒアリングするというのはどうでしょうか。

○金丸座長
　そうしましょう。それでいいですか。

○柳川事務局長
　ヒアリング対象はそれで結構かと思います。今のところ出てきている大きな話、労働者という概念は狭すぎて、ここでは「働く方」と事務局の方には書いていただいていますけれども、これをどういうネーミングにするかというのは結構難しい。働き手の多様化の中で、どういうことを考えていかなければいけないか。1つは先ほど仰ったように、セーフティネットみたいなことをちゃんとカバーできるように。もう一方では、そういう人たちが上手く働けるようにするには、現状の制度では縛りになっている部分がないかという辺りも大きなポイントなのだろうと思うのです。
　この辺りが、既に今見えている新しい動き、今からちゃんと見直さなければいけない新しい動きの部分です。これに加えて、先ほどのAIやロボットが出てきて、確実に未来に向かって変わってくるであろう大きな動き。大きな動きはその2つぐらいを前提にしたときに、基本的なプリンシプルとして何を考えていかなければいけないかというのが幾つか出てくる。その下に、具体的に考えなければいけない政策が、大きいのと小さいのと、細かいものも含めて幾つか出てくる。そのようなことが最低限必要な目次案だろうと思います。そのようなことが、もうかなり皆さんの中で出てきているのを、議事録から拾っていくだけでもいっぱい出てくる話だろうと思うのです。あとは、どうやって集約していくかというところで、色々議論が深まればいいと思っています。

○金丸座長
　テレワークなども、本日は物理的に会っていますけれども、例えば浦野さんがそこに座っていて、将来は全く違う所にいるのだけれども、あたかもそこにいるかのごとくなることは間違いないと思います。

○柳川事務局長
　間違いないです。

○金丸座長
　バーチャルリアリティみたいなものになる。ここに集まっている人はいない。座長もどこかにいてみたいな。

○柳川事務局長
　そうですよね。

○金丸座長
　そういう意味では、時間とか空間だとか、そういう制約がほとんどなくなるような時代が来ることも踏まえて、企業はビジネスモデルとか、今の仕事のやり方とか、それも抜本的に変える視点も必要です。それを徐々にやっていくのか、それは大体突然技術革新みたいに一気に訪れるので、そういうことも踏まえてこれに盛り込むようなことがもしできればいいと思っています。
　雑談ですけれども、アメリカの東海岸の企業と西海岸の企業の比較を昔、訪問してよくやっていました。我々が途中から気が付いたのは、例えばパンクチュアルな時間管理というか、日本の特に製造業の方々は、それはビジネスモデル上、仕方がないのですけれども、我々は自分のアイディアが中から生まれてくる。そうすると、アウトプットが誰よりもびっくりするようなアイディアが出せるような環境づくりというのを会社の中でやらなければいけない。どちらかというと、ルーズな感じ、会社に行くと全てが、何これが会社みたいな感じというのが、特にシリコンバレーでバッと出てきた。
　私は、それを1980年代の真ん中ぐらいに気が付いたというか、すごくびっくりしました。Make funというか、楽しいことを会社に、イベント的に戦略的に盛り込んで、それを会社が、総務部がやっているような雰囲気を出さないで、自発的に、かつ皆が喜んでやるようなことをさせる。実はバックにイベントの戦略カンパニーが付いていて、電通みたいな会社が付いていて、社内の行事のイベントは全部仕切っているみたいな。こんな馬鹿馬鹿しいことをよくやっているなと私は思いました。その馬鹿馬鹿しいと思っていた人たちに、なぜ私たちは負けてしまうのかというのは、やはりひらめきの勝負になったということではないか。
　我々は今後どっちの道へ行くのかというと、コマツさんはずっとコマツさんでいてほしいし、いらっしゃるのではないかと思います。コマツに入社するということは、バーチャルに日本の国の中にコマツ国というのがあって、そこに入って自己完結型で、それはそれでいいのではないか。そこの住民になるような感じで。

○浦野氏
　そんなことを仰らずに仲間に入れてください。

○金丸座長
　でも、我々みたいな会社はあるようでないようなものだから、そのときにバーチャルに集まっているにすぎない。だけど、そのビジネスモデルに共感したり、カルチャーに共感したような人たちが我々の所に集まっていて、そういう人たち同士が今は競争し合っているというのも大きなトレンドであり、マーケットの中で時価総額も含めて占めている時代なのです。
　要するに何が言いたかったかというと、我々みたいな人たちをつくるのがこの国は遅れてしまって、ハードウェア思考だから、ハードウェア思考になると、必ずパンクチュアルな時間管理になってしまう。パンクチュアルな時間管理になるから、残業という観念が出てきてしまう。この前も言ったのですが、我々のような会社は測定不能型だと。どこに誰がいるか私は管理もしたくない。割と自由な雰囲気の会社づくりを経営戦略としてやっている。そんな会社があってもいいでしょうし、もっと変わった会社が今後は出てくるでしょう。

○柳川事務局長
　今のお話は、これは働き方の議論ですけれども、働き方だけではなかなか議論が完結できなくて、結局それをやると会社の在り方とか、組織の在り方、途中で座長からお話が出ましたけれども、どういう稼ぎ方というところに踏み込んでいかざるを得ない感じがある。これをどの程度まで報告書に入れるかは難しいのですけれども、ただ、そういうことを全く抜きに働き方だけ切り出してというのは、議論としては完結しない感じになる。どうしても新しい会社の在り方とか、新しい稼ぎ方というのがかなり裏側で議論が出てくる話になるのかなというのを、今の話を聞いていて思いました。

○中野氏
　言い忘れたことに加え、今のお話を伺っていて、教育のところもすごく大事かなと思いました。保育の話はしたのですけれども、高校生とか専門学校、大学生みたいな意味で、今は大学への進学率も非常に上がっている中で、旧来型の、普通科高校を出て、大学を出て、大量に新卒採用で大企業に入るモデルみたいなのが非常に残っている。それがそうでない選択肢を取れるようなスキル形成を教育段階でするというのも1つ考えなければいけないと思います。
　あとは、サラッと書いて飛ばしてしまったのですけれども、労働法教育というか、労働者として、先ほどみたいな例えば業務委託で受けるとか、色々な所を転々とするときに、先ほどのアンケートの話ではないですが「会社に聞かないと分からない」というケースが典型的だと思いました。やはり、自分を守るような知識を学ぶ機会はほとんどないと思うのです。それも多くの、特に男性は大学を出れば会社に入れて、会社に全部任せておけば定年まで面倒を見てくれるような時代の名残りだと思うのです。そこも変えていかないと、個人が自立してというのは成り立たないのではないかと思います。

○浦野氏
　意見を言わせていただきます。私は別の勉強会でやった時に、1つ気になったデータがありました。今後のことから言うと、違う産業への流動を考えなければいけないと思うのですが、転職される方というのは、同じ産業内での転職しかないというデータで、どの省のデータだったか分からないのですけれども、それを1回ファクトをきちんとするということで是非拝見したいと思いますので、もしありましたらよろしくお願いします。
　もう1つは働き方で、今は稼ぐということでいけば、対価をもらうことが働くなのですけれども、対価をもらわない働き方というのを入れるか入れないか、どう考えたらいいのかと前から迷っています。例えば年齢の高い方、この間の御手洗さんの話ではないのですけれども、年齢の高い方が対価をもらうためではなくて、学童保育で働くとか、そういうことで自分の健康も良くなって、逆に社会保障費の使い道側を減らすというのも良いのかなと思っています。まずは若い人はちゃんと働いて、税金も払って、社会保障費も払ってというのが基本ですが、逆にもう少し年齢の高い方も入れるのだと、対価をもらわない形もあるのではないでしょうか。

○金丸座長
　映画で、シニアのインターンシップというのがありました。私は飛行機の中で見たのですけれども、あれをインターンシップと呼んだのが面白いと思いました。あの映画は、今仰ったようなことがあります。

○柳川事務局長
　私は、そういうのはお金を稼ぐということだけではない、もうちょっと広い働き方が議論の大きなポイントだと思います。

○金丸座長
　ノウハウというか、何かを提供して、対価を得るかどうかはその人の自由ですから。

○小林(庸)氏
　私もちょっと前だったのですけれども、最近はプロボノが企業の中で広がっていて、自分の持っている知見をNPOなどに土曜日だけちょっと使うというのが広がっています。それは効果がどうなのかみたいなのはあまり検証しているのを見たことはないです。ただ私がやった感覚としては、例えば、私は分析が仕事なので分析のお手伝いをしました。そのNPOが持っている課題の分析とか、彼らが取り組んでいる社会課題を分析して白書みたいなのを作って、それでメディアに取り上げてもらいましたとか、それで1,500万円の寄付がもらえましたという話を聞くと、それだけで私は嬉しいのです。ある種自分が持っているスキルを再認識する機会になったり、そこから現場の人たちとつながれるので、そこからまた新しい気づきがもらえたりするというのが増えています。企業でもプロボノを推進してきています。浦野さんのは、もうちょっと上の層を想定して仰ったのかもしれないのですけれども、ある種現役というか、中堅・若手でもあるのではないかという気がします。

○金丸座長
　先ほど中野さんが指摘された、最低限社会で生きていくときに、自分を守るために、最低限知っていなければいけない法律というのは学ぶべきだと思うのです。理系と文系と分けて、理系は法律は学ばなくてもいいみたいなのがあるではないですか。

○中野氏
　文系も、法学部でない限り多分労働法とかは学ばないので、あまり差はないです。

○金丸座長
　それは学問というよりも、また別ですね。実務知識というか。

○中野氏
　そうですね。

○金丸座長
　了解です。そのようなことで、是非皆様から目次案を、庸平さん、期待していますので。最後に鈴木さんからお願いします。

○鈴木労働政策担当参事官
　次回は5月24日(火)の14～16時まで、当省の会議室で開催を予定しております。この会議の詳細ですが、座長からお話がありました報告書の目次の項目案の提出方法などについては、別途私どもの方からメンバーの皆様にメールで御案内させていただきますので、是非よろしくお願いいたします。

○金丸座長
　本日はこれで終了させていただきます。ありがとうございました。