2010年7月1日　平成２２年度第１回女性の活躍推進協議会議事録

○出席者

○議題

○議事

○吉本課長　ほぼ定刻です。皆様おそろいですので、始めさせていただきます。本日は大変お忙しい中、お集まりをいただきまして、どうもありがとうございます。当面の間は私、雇用均等政策課長の吉本が進行させていただきます。まず初めに伊岐雇用均等・児童家庭局長よりご挨拶を申し上げます。
○伊岐局長　厚生労働省雇用均等・児童家庭局長の伊岐です。本日は大変お忙しいところ、皆様にご出席を賜りましたこと、まずもって御礼申し上げます。また、皆様方にはポジティブ・アクション宣言の公表、あるいはポジティブ・アクションの普及促進のためのシンボルマーク愛称決定などに関わる数々のご協力をお願いしたところ、快くお引き受けいただきましたことも、併せて厚く御礼申し上げる次第です。
　さて、人口減少社会が到来すると言われて久しくなりますが、活力ある社会を維持・発展させていくためには、多様な人材が、その意欲と能力を最大限に発揮できる環境を整備することが、まずもって重要な課題となっているところです。特に意欲と能力のある女性にとって、その方々がもっと活躍できる職場を作っていく。これも非常に重要となっておりまして、その意味からポジティブ・アクションということを、何とか皆様に普及していただきたいということで、やってまいったわけです。
　新政権になってかなりの期間が経ってまいりましたが、いよいよ今年の6月18日には新政権における一つの目玉として、新成長戦略が閣議決定されております。この新成長戦略におきましても、女性など潜在的な能力を有する人々の労働市場への参加の促進ということが謳われておりまして、女性のM字型カーブ解消といったことも具体的に指摘されております。そして、M字型カーブ解消については2020年までに、25歳から44歳までの女性の就業率を73％にまでアップする、あるいは第1子出産前後女性の継続就業率、これがまだ38％程度となっておりますが、これを55％とするといった目標が設定されているところです。
　このように女性の就業促進・能力発揮・活用促進の観点から、現在、男女労働者の間に事実上生じております格差を解消するための、企業の自主的かつ積極的な取組み、これを強力に推進するということが必要であるわけです。
　冒頭から申し上げておりますように、このポジティブ・アクションにつきまして、皆様に大変なご尽力をいただきまして、これまで普及促進を図ってきたわけですが、いまだその意義、必要性について理解していても、実際の取組みに着手しきれていない企業様、あるいは中小企業を中心として、なかなか取組みが進んでいない企業様、そして大企業におかれましても、一旦取組みを進めたものの、それが中断したり、少し減速している企業様なども散見されるところです。
　本協議会は平成13年度発足以来の歴史を重ねておりますが、企業トップの方にお集まりいただいて、そして使用者団体、あるいは私ども厚生労働省が事務局となって、活動いただくというのが主眼です。この本協議会の事業につきましては、企業トップの方々のご発言をいただく、女性の活躍推進の必要性、重要性について発信をいただくということで、我が国の企業や産業界に影響を与えてきていると思いますし、また今後もそのようにお願いしたいと思っているわけです。
　その意味も込めて、昨日まで6月で、男女雇用機会均等月間でしたが、その行事の一環として、7月に入りましたが、女性の活躍推進協議会の会合をそのまま一般公開させていただき、委員の方々ご自身から、所属されている企業における女性の活躍促進のための取組みや、経営トップとしてのメッセージを広く社会に発信していただきたい、そういう機会とさせていただくことといたしました。この機会は、これから取組みを進めようとされている企業、あるいはもう一段進めていこうとされている企業の方々のエールになることを強く期待するわけですし、そういう意味でも皆様のお力をお借りしたいと思っているところです。
　今日はわざわざこの会議をお聞きになりにお出でになった企業様、団体様もいらっしゃることかと思いますが、こういう機会を是非ご活用いただきまして、それぞれの組織の取組促進にお役立ていただければ大変嬉しく思います。そのようなことをお願いいたしまして、私からのご挨拶とさせていただきます。どうもありがとうございます。また、本日はよろしくお願いします。
○吉本課長　本日の協議会の委員の皆様方については、資料1に名簿を配付させていただいております。本日は委員の全員の皆様方にご出席をいただいております。ありがとうございます。
　それでは以後の議事の進行については、福原座長にお願いしたいと思います。よろしくお願いします。
○福原座長　ありがとうございます。皆様、暑い中、そしてお忙しい中をいつもお集まりいただきまして、ありがとうございます。ただいま伊岐局長から懇切なお話がございましたが、それを体していただいて、これからお願いする皆様の意見発表、あるいは意見の交換等を、限られた時間の中で活発にしたいと思っているので、例によって司会をさせていただくつもりですが、よろしくお願いします。
　まず本日の議題ですが、ポジティブ・アクション普及促進のためのシンボルマークの愛称を決めるということになっていまして、それから各委員それぞれの立場によるポジティブ・アクション宣言の発表、そしてポジティブ・アクション宣言を踏まえたフリートーキングということにしたいと考えています。
　まず冒頭に申し上げた「ポジティブ・アクション普及促進のためのシンボルマークの愛称について」、事務局から説明をいただきます。
○吉本課長　ご説明させていただきます。資料3をお開きください。ポジティブ・アクション普及促進のためのシンボルマーク、このマーク自体については、昨年度のこの協議会の事業として、公募させていただきました。結果、そこにありますとおりのマークを決定させていただいたところです。
　今般はこのマークをできるだけ知っていただくために、何か愛称があったほうがいいだろうということで、応募をいたしまして、全部で80作品をいただきました。その中から重複しているものを除いた78作品について、今日の委員の皆様方に点数をつけていただいて、その結果、最高得点だったものが、最終案として提示している「きらら」です。
　応募者の方からはコメントとして、「女性がいきいき活躍し、夢と希望で瞳がきらきらと輝きます」といったようなコメントを寄せていただいております。検討をよろしくお願いします。
○福原座長　ありがとうございました。いまのご説明のように、ポジティブ・アクション普及促進のためのシンボルマークの愛称については、皆様の審査の結果、最終選考案の「きらら」を愛称に決めさせていただきたいと思いますが、いかがでしょうか。
　　　　　　　　　　　　　　　　　（異議なし）
○福原座長　ご異議がないようですので、シンボルマークの愛称を「きらら」に決定させていただきます。ポジティブ・アクションの普及促進のため、このシンボルマークと、「きらら」という愛称を広く周知、活用していきたいと考えているので、ご協力をいただきたいと思います。
　それから、本協議会の企業をバックにされた皆様から、それぞれの企業、あるいは企業のトップとしてのメッセージ「ポジティブ・アクション宣言」を発表していただくことになっていますが、このポジティブ・アクション宣言というのは言うまでもなく「女性の活躍推進協議会」の活動の一環として行うものですが、事業主をはじめ、国民に広く周知することを通じて、ポジティブ・アクションについての社会全般の理解を深めて、さらにここにおられない方も含めて、より多くの企業が具体的にポジティブ・アクションに取り組んでいただくことを促進しようというものです。そして、協議会委員の所属する企業における取組みをサンプルのような形で提示することによって、これから女性の活躍推進のための取組みを進めようという企業に対しては、一つのモデルとして参考にしていただければと考えているわけです。
　宣言の内容には、さらに企業トップからのメッセージも盛り込んでいるわけで、女性の活躍推進に向けた経営者としての本気の思いであると考えていただきたいと思っています。皆様にそれぞれ用意していただいておりますので、発表するわけですが、まず座長として私が逃げるわけにはいきませんので、初めに発表させていただきまして、それから名簿の五十音順に企業側の委員の方々に、お一人4～5分程度でご発表いただきたいと考えています。
　私が最初に発表しなければいけないのですが、もう既に資料としては出来上がって、ここに添付してあります。しかし、これを読んでいてもしょうがないので、一体バックグラウンドとしてはどういうことがあるかということを簡単に申し上げたいと思います。
　私どもの会社資生堂は、男女共同参画ですとか女性の活躍については、比較的他社に比べて早い時期から本格的に取り組んできまして、第1次、第2次の男女共同参画行動計画の推進を通じて、出産あるいは育児期にある社員が仕事を辞めざるを得ない状況になってくるということは、ほぼなくなりつつあると考えています。
　ここまでの取組みについては、かなり私どもは先行していた、自分で言うのはおかしいのですが、かなりリーディング・カンパニーのような立場にあったと自負しているところがあるのですが、一方、社会の動き、あるいは他企業、他の組織もどんどん積極的に取り組まれておりまして、その結果、それぞれが大変レベルアップしてきているというのが最近の状況です。
　そこで、単に仕事と出産、あるいは育児・介護との、そういう仕事とその他のこととの両立支援がゴールではなくて、さらに進んで資生堂らしい方向というのは何かということを、これから模索して追求しなければいけないと考えています。特に社員の70％が女性で、お客様の90％は女性という、私どもの会社の特殊事情もありますので、さらに一段高いレベルというのは、かろうじて両立ができてきたというレベルではなくて、さらに男女ともに子育て・介護をしながら、それぞれ男性も女性もしっかりとキャリアを高めていくという目標を考えているわけです。
　この両立支援策というのは、これがなければ働き続けることができない、難しくなってしまう社員のための、いわばセーフティネットとして会社が用意しているわけですが、それを社員の方々が当然の権利として、ただ利用しているのではなくて、家族の協力ですとか、家事・育児サービスの活用などをして、もっと仕事にもちゃんとした軸足を置いて、自分のキャリアを膨らませていくようになればと考えています。
　それは当社の女性職員にとっても、これまでと比較してさらに高いレベルへの挑戦にならざるを得ないということだと思います。ですから制度に寄りかかるという甘えがあってはならないので、制度は大変充実し、整った。制度だけ良くても、働いている本人たちの意思が、必ずしもレベルアップしたかどうかということは、若干危惧を感じておりまして、それではどうしたらこれ以上の社員の意識改革ができるかということが重要だと考えています。これから先は先ほど申し上げたように、制度を利用する、あるいは制度に甘えるということではなくて、仕事が続けられる会社から、活躍できる会社になる。働きやすい会社から、働き甲斐のある会社ということを、一人ひとりが実現するような、女性リーダーが次々と生まれてくるような組織風土の完成をしなければならないと考えているわけです。これが、これからどうやって私たちが高めていくことができるかという、1つの課題を自ら申し上げて、それを社員一同と共に背負っていくわけです。
　というわけで、次は皆様にお話をいただくわけですが、まず伊藤委員からお願いしたいと思います。よろしくお願いします。
○伊藤委員　中部電力の伊藤です。どうぞよろしくお願いします。私どものポジティブ・アクション宣言ですが、いま福原座長がおっしゃった次の頁で、ポジティブ・アクション宣言をまとめさせていただいております。この内容については発表するに当たりまして、主管の部署だけで話をしていても仕方ないということで、経営層が集まったところで、「こういう形でアクション宣言をさせていただきます」という形で報告をしまして、全経営者、会長、社長以下、了解の上で進めようという形で発表させていただいたものです。
　電気事業というのはやはり男が多い職場でして、事務職と技術職でいきますと、大体7割が技術職、社員全体でいきますと9割が男性、女性が1割です。電柱に登ったり、送電線に登ったりという仕事もありますので、男性比率がどうしても高くなっておりますが、そういう状況の中で私どもとしては平成19年7月から女性活躍推進室というものを作りまして、そこが中心となって、女性の活躍推進というのが経営上の重要な課題だという位置づけを明確にして、女性をはじめ個人の能力が十分に発揮できる企業風土の醸成、また、組織の活性化を図ることを目的に、取組みを進めてきたということで、3年経ちまして、新しいステップの3年が始まったという状況です。
　そういう中で今回の具体的な取組みとしては、3点を掲げさせていただきました。1つは女性社員を対象とした教育・研修機会の充実、それと管理職による育成強化、こういうものに積極的に取り組んでいくという点です。このためにどういうことを行っているかということですが、女性が自らを律するといいますか、自律、主体性を育むことを目的とした各種の研修を積極的に行っているということ。それと、社員向けのホームページの中でロールモデルを示すことによって、いろいろなところで女性がこんな工夫をしながら一生懸命頑張っているのだという情報を提供して意識啓発を行っています。また、管理職に対しては、女性の考え方といいますか、そういう傾向や仕事観などを踏まえて、マネジメント研修を実施しています。仕事の付与だとか、機会の提供への意識を高めていこうということで、管理職による女性の育成強化を行っているところです。
　それから2つ目に掲げたものが、働きやすい職場環境の充実に向けたワーク・ライフ・バランスの向上ということで掲げました。当社は総実労働時間がちょっと多いということもありまして、何とかこれを減らしていきたいということで、会長になりました前社長の掛け声で、もっと生産性の向上を図ろう、もっとメリハリをつけた仕事をやろうということで、メリハリワークと称して、今は会社全体でワーク・ライフ・バランスの向上を推進している状況です。
　また、仕事と家庭、生活の両立支援の関係、これの拡充にも私どもとしては積極的に取り組んでおりまして、育児休職制度や育児のための勤務時間短縮制度、これについては法の施行より前に、平成3～4年から取り組んでおります。制度を活用している女性も増えており、または男性の中でも育児休職や時間短縮の制度を取得する者も出てきております。
　最近は当社における女性の平均勤続年数も伸びてきておりまして、調べてみると当社の女性の平均勤続年数は約17年ということで、長く働いていただけるという、そういう環境は整ってきているのではないかと思っています。
　ここでちょっとお礼を申し上げたいのですが、厚労省さんの例の「くるみん」です。これを5月に私どもにもいただきまして、ありがとうございました。私も名刺にシールを貼らせていただきまして、PRをしております。よろしくお願いします。
　それと、3つ目として企業だとか業界、そういう垣根を越えて、こういう問題というのは社会全体で取り組んでいく必要があるでしょうということで、これは平成19年１月に中部地域でダイバーシティの推進ということを目的として、「中部ダイバーシティNet」という組織を作りました。現在、中部地方の企業50社が参加して行っておりますが、当社はその幹事会社という形で、いわゆるダイバーシティといいますか、女性の活躍推進も含めて、そういうものを中部地域に広めていこうということで、研修やフォーラムを定期的に行っています。
　いずれにしても私どもの電力会社というのは、エネルギーの安定供給を達成していくというのが第一義の公益事業者ですので、そういう中にあって最近エネルギー事業を取り巻く環境というものがいろいろ変わってきている状況にあります。そういう中で多様な個性や時間を尊重して、チームワークを高めて、総合的な組織力を上げていかなければいけないと思っています。
　私は人事を見ているということで、女性の活躍推進の取組みもやっておりますが、合わせて障がい者雇用の特例子会社の社長も仰せつかっておりまして、それで現在50名弱の障がい者で作っている特例子会社のほうも運営させていただいておりますが、いずれにしても先ほどのお話にありましたように、これから少子高齢化がますます進んでいく中で、女性だとかいろいろな人がしっかり働いてやっていけるという、そういうものを作っていかないと、私どもの事業においてもなかなか立ち行かなくなると思っていまして、その辺りのところをしっかりとやってまいりたいと思っています。以上です。
○福原座長　ありがとうございました。大変本格的な取組みをしておられるわけでして、もちろんこういう運動というのは全国的な運動になりますが、たぶん中部地区で電力さんが先頭に立っておやりになると、地域に対する影響力は非常に大きなものがあると思うのですが、よろしくお願いいたします。
　それでは岡田委員が先にお帰りになるとのことなので、よろしくお願いいたします。
○岡田委員　ベネッセコーポレーションの岡田と申します。よろしくお願いいたします。資料は中部電力さんの次頁にありますので、見ながら聞いていただければと思います。私どもは「女性が長く活躍し続けられる企業を目指して」ということを掲げさせていただいています。冒頭、伊岐局長のお話の中にもありましたM字カーブの解消ということが、日本社会の中においては非常に重要な課題だと思っています。弊社においても、過去妊娠・出産で退職される女性が多かったのですが、現在ではほぼ出産による退職はゼロに近づいてきているかなと思っています。全社的には社員の大体6割弱を女性が占めておりまして、4人に1人ぐらいがワーキングマザーということですし、女性の32％ぐらいが管理職として働いていますので、ポジティブ・アクションという状況の中では、それが通常化というか、常態化しているというようにも言えるかなと思っております。
　ですので、制度の整備を順次進めてまいりましたが、その中で出てきていた労働モデルの不在というような形で、後に続く後輩たちがどのように日常生活、業務を推進していったらいいのかということに関しての悩みを受け止める存在そのものの数が、非常に増えてきているというのが現状かと思っています。
　ですので、こちらはポジティブ・アクションに特化した方針というよりは、全体の人事施策の方針と捉えていただいたほうがいいかとは思いますが、女性活躍推進のビジョンとしては、社員一人ひとりが宝であると捉えた経営戦略を進めていくことが、1つのビジョンになっています。
　さらに「公平で透明性のある男女平等の施策」と書いてあります。女性の意識をしっかりと改革していくとともに、男性側の家庭生活での育児、生活の協力、仕事の中ではチームとしてのどちらもがいきいきと働けるような組織づくり、その3つをしっかりとバランスよく進めていければと思っています。
　方針ですが、一昨年、人事制度を改革して、当然男女にかかわらず一律の基準で実績と登用のプレゼンテーションといったようなものから、グレードを上げていけるような制度に大きく転換しており、かつパフォーマンスがいい人たちだけではなくて、ある一定の領域において専門性を発揮できるような人たちに関しても、長く働き続けられるように、その人なりの活躍の場が見つかるように、といったような方針で人事制度全体を改革してきています。その中で適正な管理職の任用であるとか、ワーク・ライフ・バランスの推進というようなことを、広く社員に発信をするように意識をしてきています。
　方向性としては多くの会社さんと同様かと思いますが、役割・職責に応じたグレードと、報酬制度を徹底していくということ。それから、女性男性にかかわらず、社員一人ひとりの成長に合った育成計画を立てること。私どもは「Benesse=よく生きる」ということを社名にしていますので、そのための個人生活の充実、ワーク・ライフ・バランスの施策を推進していくということです。
　そして「両立支援に留まらず、キャリアアップを意識しての支援」というように、ここは大きく従来とは変えた文言にしています。長く働き続けることで初めて見えてくる仕事上の成果を、しっかりとすくい取れるようにというようなことを意識した制度を、きめ細かく作っていこうという、まだ途上ですがそういう形になっています。
　目標としては、現在32％程度の管理職比率があると申し上げましたが、社員全体の管理比率からすると、まだまだ低いとも言えますので、課長・部長職の女性比率のアップ、取締役、本部長といったような最上位等級の比率を上げていきたいということです。ワークライフバランスを考えて育児中の人だけではなく、独身の方もそうでない方も残業を減らして、よりよい日常生活を送るといったようなことを目標として掲げています。
○福原座長　ありがとうございます。女性の管理職比率の32％というのは結構高いですね。いまおっしゃったどのくらいのレベルで管理職になっているか、それは次の課題ですが、トータルで32％というのはかなり高いですね。
○岡田委員　そうですね。
○福原座長　女の方の勤続年数も長いわけですか。
○岡田委員　いいえ、先ほど中部電力さんが17年とおっしゃられてすごくびっくりしたのですが、まだ会社自体がそんなに古くないのかもしれないのですが、大体9年ぐらいです。男女差でいうと、1年ぐらいしか変わらないです。
○福原座長　ということは、やはりかなり前進的なスタイルになっているということだと思いますね。ありがとうございました。それでは次の方にお願いします。
○佐藤委員　お手元の資料、非常にシンプルな資料でして、実はこれは私どもホールディングスのほうの執行役取締役の会議に、中部電力様と同じようにかけてみました。私自身が非常に驚きましたのが、ものすごく意見が百出しまして、経営戦略に勝るとも劣らない大議論になったというのが、非常に私としては関心の高さに感謝をしたところがあります。
　今回、どういうところから議論が起こってきたかと言いますと、一体弊社はいつぐらいからこういう取組みをしているのかというようなことがあり、実は本当に創業以来、私どものグループの前身であるジャスコにしても、採用の段階、研修の段階、昇格試験を受ける受けないというところも、実は全く参考なくやってきているわけです。
　ですから制度的にも非常に充実をしているのではないかと思うのです。ところが、脈々とやっている割に、なかなか目に見える定量的な改善が画期的に改善されているようには思えないというところもあり、これを機会に是非本質的な課題、定性的な部分にもきちんとやはり目を向けようというコンセンサスを社内的に形成させていただきました。
　ベネッセ様がおっしゃったように、中間管理職は非常に増えていまして、上級の管理職に上がるかどうかというところが、いま非常に過渡期にきています。その課題を考えるときに、中間の管理職と上級の管理職が私たちを取り囲む社会のほかの分野と、どのような接点を持つのかということが、そこで画期的に変わってくるという状況があります。例えば各お店の店長ですとか、大きなモールのモールマネージャーというレベル辺りまでは、女性も上がってくるのですが、では、各地方の支社長となると、急に社会の中でどういう役割を地域の中で求められるのかという役割が、非常に重くなるということがあり、そこのところのある種のタフネスのようなものを、どうやってバックアップしていくのか。私どもは流通ですので、例えば商品回りを申し上げますと、商品の企画開発をする商品部長さん、商品マネージャークラスの女性の方の登用もあるのですが、その領域の本当の機能会社の責任者となった場合に、今度は調整先が社内とかグループの中ではなくて、大きな業界とかの接点と責任を負うというようなことになってくるものですから、そういうところでどういうふうにそこのところを会社としてもバックアップし、本人もそこのところをスプリングボートとして考えていくのかというところを、これから充実させていくのかと思っています。
　取組内容としては、文書にしてしまいますと、ものすごくシンプルなのですが、やはりワーク・ライフ・バランスという視点から、働きやすい職場環境を内外の視点でバックアップするということになろうかと思います。女性が個々のライフステージに生きがいを感じられるということは、第1回目の会合のときにも申し上げましたように、女性の価値観も非常に多様化しておりますので、昇進・昇格だけがその方の人生の中の価値観ではないという側面も大切にして、その方の言葉としては現在もウエルビーイングという言葉を使わせていただいたのですが、よりよい人生のためにというようなバックアップをしたい。
　3つ目の登用、配置における機会均等の部分は、制度的には揃っていますので、そこのところは先ほど申し上げたような視点で、具体的にバックアップをすると同時に、意識を持っていただきたいという活動をしていこうと思っております。
　そういうわけでトップメッセージは本当に私どものホールディングスの社長をはじめ、何名かで侃々諤々もんだものですが、「お客さまを原点に平和を追求し、人間を尊重し、地域社会に貢献する」という、この我々のミッションの中に、当然社員としての女性も含まれるという考え方を目指していきたいと思っております。かねがね商品の、例えば企画開発に対する女性の視点で、ということがよく言われているのですが、女性の視点ということが、確かに何かのヒット商品を生むとか、そういうことに役割を果たすというシチュエーションもあったのですが、もう一度、女性の活躍を推進していくこと、ライフステージの中に合わせた活躍を推進していくことが、企業のパフォーマンスにおいて、双方のWin-Winになるという明らかなパスのようなものを、もう1回、働いている女性の側と企業の側とで、きちんとしたビジョンのようなものを作ってみようというようなところを考えているところです。
○福原座長　ありがとうございます。変な質問なのですが、もしかすると佐藤委員はかなり上級の管理職でいらっしゃるのでしょう。
○佐藤委員　一応私どもは事業会社と機能会社を持っておりますので、ドラッグとファーマシーの事業のほうの一応総括をしています。
○福原座長　そのクラスは何人もいらっしゃるのですか。
○佐藤委員　執行役だと子会社の社長が2人と、3名です。
○福原座長　そうですか。では、もうかなり高いところにいらっしゃるわけですね。
○佐藤委員　はい、本部長クラスですとか、その辺りのところを、これから目指すというところです。
○福原座長　なるほど、ありがとうございます。多くの女性社員の方々が、そういうそれも1つのロールモデルかもしれないけれども、そういうことがあるということを考えて、努力していくという空気はあるわけですね。
○佐藤委員　はい。
○福原座長　それでは、日本色材工業の柴田委員にお願いします。
○柴田委員　日本色材の柴田です。それでは頁をめくっていただき、私どもの会社の宣言の説明をさせていただきます。まず初めに社長挨拶で、私どもの社長の奥村浩士です。私どもはメイクアップ化粧品を初めとしまして、基礎化粧品、医薬部外品などのいわゆる化粧品のOEM製造を行っている会社です。私どもの作り出します化粧品は専門技術・情報力はもとよりですが、何より化粧品を使用される女性の視点、女性の観点が非常に重要な商品です。
　幸いなことに理系の女子学生の皆さんが大変私どもの会社に関心を示していただき、採用のときにも多数の女子学生の皆さんにおいでいただきます。この方々は、若いころから化粧品を作りたい、何とか物質工学を勉強して、化粧品会社で自分が化粧品を作る立場になりたいということで、大変たくさんの方がわが社を応募されています。いままでの歴史の中で考えますと、私どもはそういった女性に活躍してもらいたかった、また長く勤めてもらいたかったわけですが、なかなか環境が許さない。いわゆる環境といいますのは、私どもの会社の問題とはまた別に、社会的な環境という意味もあり、なかなか女性の場合には結婚とか出産というエポックがあるとどうしても職場を去らざるを得ない、就業を続けるのが困難である、そういったような周りの支援体制も含めた社会的状況があったように思います。ですから、いま私どもにおります管理職、女性が3、4名おりますが、皆さんほとんどが独身で、入社以来そのまま働いてこられた方ばかりです。結婚してお子さんがいらっしゃって、そのままお勤めになった方というのは、いま現在はいらっしゃいません。ですから、私どもは意識するとしないとにかかわらず、何とか女性の活用を図りたい、そのためには定着率を上げることがまず肝要だということで、過去10年ぐらい前から、一生懸命女性の定着率を高めるためにどうすればいいのかということを考えまして、活動してまいりました。
　育児休業の制度も当然ありましたが、なかなか取られる方がいなかったということで、積極的に奨励もしまして、現在ここに資料でも出てきますが、現在育児休業の取得者は2006年から2名復帰しまして、その後、いま現在のべ25名の方が取得され、なおかつ第2子を出産なさった後もそのままお勤めになっている方も6名ほどいらっしゃるくらいになりまして、結婚してご出産なさっても、そのままお勤めいただくような制度、職場環境、また職場の理解も出てきたのではないかと思っております。いろいろ手を尽くしまして、職場内に託児所を設けてはどうかと考えた時期もあったのですが、なかなか費用の面を考えますと私どものような企業規模では維持していくのが厳しい。お子さんが病気になったときにすぐにケアできる診療所が併設されていないと安心できないとか、私どものような規模の小さい会社ですと、なかなかそういう全体的なケアができないということで、それは断念しました。育児休業をとられても、女性の場合なかなか1年間で復帰するというのは、保育所の利用ができない、空がないということになりますと、どうしても当社としては早く復帰してもらいたいのですが、やはり1年半かかってしまうとか、そういったような状況もあります。当社が独自にできますことは、限られてはおりますが、私どものできる限り、なるべく長く勤めてもらうということを考えて、いまは活動を進めております。
　現在、10年くらい前に入社したメンバーが第1子、第2子を出産して復帰する。そうしたメンバーがいま30代半ばに差しかかっているところです。こういったメンバーがこのまま会社に残って力となってくれれば、現在では管理職の比率も10％に満たない状況ではございますが、このメンバーが先例となって、リーダーに育っていってくれれば、また、後に続く後輩たちのメンターとして頑張ってくれればと思っております。
　現在育児休業を取った人、現在取っているメンバーに、再度改めてヒアリングを今回行ったところ、何が問題かというと、職場内の問題はまずないのですが、やはり短縮労働を３歳までではなく、大きくなっても認めてほしいという要望がありました。何らかの問題で学校に保護者が行かなければ行けない病気になったときに託児所に迎えに行くとか、そういったときに簡単に時間や休みが取れないかどうか。また短縮時間がいままで法的には義務化されておりませんでした。3歳までが努力義務でしたが、当社は先鞭を付けて3歳までのお子さんがいれば短縮労働の取得を規定化しておりましたが、今回の改正になりまして、私どもはとりあえず小学校2年生まで短縮労働を認めるようにいたしました。これが本当にありがたいというように、いま育児休業でお子さんを抱えていらっしゃる女性社員の方が言ってくれましたので、今後もそういった社員の話を聞きながら、少しでも働きやすい職場を作っていければというふうに思っております。
　アクション宣言を私どもも役員会、経営会議で議論しまして、その中でたまたま社外監査役が弁護士の先生なのですが、経営会議の席上、20数名だったでしょうか、役員と部長が議論をしていたのですが、その場に女性がたった1人しかいなかったのですが、その社外監査役が言いますのに、「やはり化粧品会社で女性が1人というのはおかしいだろう。」という話もあり、「今後、このメンバーが少しでも多く、女性に活躍できる場を提供するということも、女性に使っていただいている化粧品を作る会社としても、やはり大きな責任もあり、また、化粧品の製造に女性の持つその感性を活かしていく、そういう意味でも会社としてポジティブ・アクションに取り組んでいかなければいけないだろう」というふうに言われてしまった次第です。
　当社の宣言としては、最後の頁にちょっと書いてあります。まだまだ少ない管理職を、「11.ポジティブ・アクション宣言」とありますが、2020年までの今後10年間において、管理職の女性比率を、現在の10％から30％にしたい。それから各種職場における管理職を含めた総合職の女性比率は、まだまだ職場によって構成があり、全職場で採用人数は毎年総合職に関しては男女比全く差別はありませんし、職場内の登用も全く差別をしていないのですが、各部門における女性比率はまだ少ない部門がありますので、これをできる限り50％に近付け、どこの職場にいっても女性が活躍できるような職場にしたいと思っています。
　こういった取組みを始めまして、育児休業して復帰される方が多くなっていったということもありまして、最近気が付いたことですが、女性の社員の結婚年齢がどうも早まったようです。早いメンバーですと、入社1、2年で結婚するというようなメンバーもあり、そういった意味では女性が働きやすい職場に徐々になりつつあるのかなと思っております。これを是非、今後10年間に、最終目標も定めましたので、頑張っていければと思っております。
○福原座長　ありがとうございます。詳細な数値目標まで示していただいて、大変内容的にしっかりしたことをやっていらっしゃると思います。1つ伺いたいのは、女性のとかでなくてもいいのだけれども、中級クラスの管理者教育みたいなものは両方一緒にしてやっていらっしゃるのですか。
○柴田委員　もともと女性が少ないものですから、男女全く差別なく、同じ場で管理職教育をしております。社外の専門教育を出す場合にも、すべて全く差別なくいたしております。
○福原座長　この数値を拝見しますと、新卒では女性比率が上がってきているのですね。
○柴田委員　はい。
○福原座長　そうすると、将来はどうするかという問題が当然出てきますよね。
○柴田委員　そうですね。やはり女性のほうが、比べますとどうしても優秀な方が多くて、かえって男性をいかに引き上げなければいけないかと、逆アファーマティブ・アクションみたいなものが必要ではないかと考えているくらいです。なかなか化粧品会社は男性にアピールしないところがあります。それがいまの悩みではあります。女性をいかに活用していくかというのは、今後まだまだ管理職が少ないということなのですが、反面、女性が活躍しすぎて、将来は男性の活躍を推進する必要も将来は出てくるのではないか、そういった側面も当社としては悩みになるのではないかと思っております。
○福原座長　ちょっと不思議な悩みをお持ちで、そういう会社もいまは当然あるのですね。ありがとうございました。では、ソニーの高松委員にお願いします。
○高松委員　ソニーの高松です。どうぞよろしくお願いいたします。ソニーはもう1970年代の頭ぐらいから、女性の管理職もおりまして、制度的にも男女を分けるようなものは全くなかったということもあり、社員全員ソニーは女性の活用が進んでいる会社だと信じて疑っていなかったのですが、あるとき、はたと気が付いてみたら、他社さんに比べると遅れているのではないかということもありまして、2005年に当時の社長中鉢の直轄のプロジェクトとして、ダイバーシティプロジェクトをスタートしました。その後、人事部門にダイバーシティ推進部を作って、具体的にダイバーシティの活動を推進しているわけですが、プロジェクトのほうは現在も続いており、5年経ちます。
　プロジェクトは人事のメンバーではなく、それぞれの部門から20人ぐらいの管理職、最初のうちは女性ばかりでしたが、現状は女性男性半々の20人ぐらいの人員を集めて、2年の任期で回しています。そこで課題が何で、どういう施策を打ったらいいかを調査したり、提言をしたりしながら進めてきました。そのダイバーシティのプロジェクト及びダイバーシティ推進部が中心となってまとめたものが、今回の宣言ということになります。
　なぜソニーは女性の活躍が少なくなってきたのだろうかということを考えますと、数としては別に少なくなったわけではないのですが、派遣社員が世の中に増えてきて、いわゆる事務的なことをやっていただく女性の社員、学歴ですと高卒とか短大卒の女性を採らなくなってきたのです。女性社員の比率が3割ぐらいあったところから、17～18％というところまで落ちてきており、ソニーの場合は別に学歴に関係なく昇進昇格ができる会社ですので、母数が少なくなればその分、やはり上に上がっていく人も少ない。そうは言っても、常に女性の管理職は2桁の数はいて、現状でも200名強の女性管理職はおります。それでも管理職全体の3％程度ということですので、管理職全体からすると非常に少ないです。
　厚生労働省さんの全体の調査の中でも、女性管理職の比率は平均を下回るという形なのです。ところが、主任級といいますか、弊社では係長級といいますが、それであれば平均をかなり上回っています。そこで、管理職になるというところに女性のバリアがあるのではないかと考え、活動を進めております。
　もう一つの問題は、社員の8割がた、4分の3ぐらいが技術職といいますか、理系の社員で、事業部門に所属するのですが、技術系に女性が少ない。また、職場も商品設計とか開発をする部隊はどうしても長時間労働で、出張があったり徹夜があったりということもあり、どうしても女性が活躍しづらいため、職場によって活躍の度合いに差があるというところから、取組みの方向性が出てきています。
　そういう意味であらゆる組織や階層で女性社員が活躍できるようにということと、先ほども言いました長時間労働という問題がありますので、ライフイベントをうまくマネジメントできるように、これは男女ともにということですが、進めていけるようにということでこういった方向性を出させていただいています。
　基本的には、公正に評価してきちんと上位職に持ち上げていこうというところなのですが、そこにある問題、課題として認識しているのはマネージメント側の意識の問題、女性社員側の意識の問題、両方にそれぞれ問題がありまして、このダイバーシティのプロジェクトのほうでは人事という看板を背負っていませんので、マネージメントである統括部長クラスや、課長クラスのワークショップであるとか、グループディスカッション、あるいは管理職手前の女性たちを集めてのパネルディスカッションやフリーな座談会のようなものを行って、意識啓発を進めるという活動をしております。
　社内的には、昇格等に数字的な目標は持っておりますが、公表はしないことになっていますので、こちらには数字的なものは出していませんが、昇進・昇格の段階できちんと男女が公正に評価をされて、同様に管理職あるいは上位職に上がっていくような風土をつくっていくということと、具体的にその数字をクリアしていこうということで活動を行っております。
　ソニーは非常にグローバルに活動しておりますし、事業も、ソニー株式会社ではホールディングカンパニーをとっておりませんので、ソニー株式会社が映画とか音楽とか金融等の事業のほうも統括している関係から、どうしてもいろいろな考え方、多様な考え方を出さなければいけません。また、エレクトロニクスの業界は非常に競争が厳しくて、変革も激しいので、今までのように男性ばかりで同じような考え方で物事を決めていったのでは、基本的に企業として存続していくことも難しいのではないかという危機意識の下に、こういった活動を進めさせていただいております。以上でございます。
○福原座長　たぶん、本当にグローバルカンパニーの代表みたいな会社でいらっしゃるので、ダイバーシティという意味でもいろいろな種類の社員がいらっしゃるのでしょう。その辺はどういう考えで、どういう。
○高松委員　ダイバーシティはそれぞれ国によって考え方が違ってくると思うのです。欧米では、女性の活躍をどうするという話は全くありませんで、人種とか宗教、あるいは趣味嗜好までひっくるめて差別されないようにとか、全く不問に付して活動していくというようなところがあります。ただ、日本国内においては、このダイバーシティのプロジェクトを始めたときに、ソニーグループのグローバルなデータを見てみると、日本だけが突出して女性の管理職が少ない。赴任者が海外に出て戻ってくると、「なぜ日本は女がいないのだ、偉い人の会議に」というのが第一印象で、人口の半分もいる女性もきちんと使えない会社は、外国人を使うのはさらに難しいのではないかということで、まず、日本では女性をターゲットに進めているというところです。
○福原座長　伺うと、ダイバーシティみたいなものと男女共同参画みたいなものはここで同じ次元なのですね。
○高松委員　はい。
○福原座長　オムロンの立石相談役、お願いします。
○立石委員　私のほうからはオムロンの女性の活躍推進に対する考え方、あるいはビジョンについて少しお話をさせていただきたいと思います。資料として出していますので、それを見ながら聞いていただきたいと思うのですが、私どもは“人間性の尊重”を企業理念の一環として掲げております。個人の多様な価値観や働く目的を可能な限り尊重し、国籍や性別、障がいの有無にかかわりなく、多様な人材が個性や能力を発揮し活躍できる姿の実現を目指して取り組んでいるわけでございます。
　障がい者雇用に関しては「オムロン太陽」という子会社があります。大分と京都の両方を合わせて350名ばかりの重度身障者が独自の工夫を凝らしながら、一生懸命仕事に励んでいます。人事施策におきましては、「『自律社員を支援する会社の取組み』と『個々のチャレンジ』の両輪がうまく回ってこそ」という認識の下に、制度/環境整備など、会社としての取組みを進めると同時に、社員自らのチャレンジ精神の発揮や自律化を促進しております。女性の活躍推進においては、私どもトップの本気、現場の本気、女性の本気の三つの本気をベースに進めております。
　まず、取組内容ですが、会社の取組みとして、?@女性の採用の拡大、?A育成・登用、?B環境整備の3つの側面から取り組んでおります。女性社員の数を少しでも増やすべく、当社のポジティブ・アクションの取組みや女性社員の活躍を学生向けの就職サイトで紹介するなどして、定期採用者に占める女性の比率を高めようという努力をしております。
　また、2番目の育成・登用という側面では、経営基幹職、リーダー候補の発掘・育成を目的とする女性リーダー研修を2001年よりスタートさせました。研修の内容は、受講者の意識改革をはじめ、実務遂行の能力の向上とオムロンの中で働く女性のネットワーク形成に注力しています。
　環境整備に関しては、「仕事と家庭の両立支援」を強化し、働き続けられるための環境整備も進めております。これは、当然、法律で決まっているわけですが、私どもとしては最長2歳の3月末までの育児休職制度を設けています。また、育児の短時間勤務制度は、最長小学校3年生修了まで利用可能となっています。企業内の保育所は2カ所あり、子どもを預けた親がのびのびと仕事ができるような環境をつくっています。
　また、制度の導入だけではなくして、その存在や利用方法の認知、制度活用を支える風土の形成、個々人の自律意識の涵養等、過去の価値観からの脱却を含めた「ソフト面」の充実や、制度運用の定着に向けて私どもも努力をしております。その取組みの1つとして、各職場で活躍している女性社員を集めて、女性の視点からの課題抽出と意見提言を行いました。昨年3月にプロジェクトの答申を受けて、個々の事業所の現状と課題を踏まえて、「ネットワーク形成のための女性社員交流会」や「社内外のロールモデルによる講習会」など、一部の事業所から改善を始めて、それを全国に広めていこうということで努力をしている最中です。もちろん、今後も、採用拡大、育成・登用、環境整備の3つの側面からこれまでの活動を維持・向上してまいりたいと思っておりますし、また、制度の運用段階に見えてきた課題や問題点などの対応として、制度の見直しやソフト面の充実などを含めて今後とも実施してまいりたいというふうに思っております。トップの本気、現場の本気はもとより、仕事を通じて成長したい、もっと活躍の場を広げたい、という女性本人の意思、意欲が伴ってはじめて意味のある取組みになるわけですので、そういう指導をしてまいりたいというふうに思っております。
　女性が働きやすい環境というのは、男性にとっても当然ながら生活の豊かさを実感できる社会環境であるというふうに私どもは思っておりますので、こういう活動を通じて、将来は“女性の活躍推進”と口にしなくてもいいような時代になるように努力をしてまいりたいと思っております。以上です。
○福原座長　結論は全く同感だと思います。今、オムロンさんは何％ぐらい女性社員がいらっしゃるのですか。
○立石委員　製造メーカーですからなかなか御社みたいに多くはないのですが、大体20％ぐらいです。
○福原座長　多いですね。
○立石委員　製造メーカーとしては比較的多いのではないかと思います。
○福原座長　それでは、みずほフィナンシャルグループの前田委員にお願いしたいのですが、私の承知しているところでは、前田委員は会長を卒業されて、今度は会社と社会問題、あるいはこの種のいろいろな運動をウォッチして指導していただく立場だということを伺っていますので、まさに、いまや、この問題については当事者であるというふうに認識しているのですが、間違いないでしょうか。
○前田委員　おそれいります。みずほのポジティブ・アクションにつきましては、オムロンさんの次の頁にありますが、これは、実は、2002年の4月に私ども3つの銀行を再編・統合したときにつくりました基本方針がベースになっております。銀行のグループですので、全体の中で女性が4割おりまして、男性とか女性とか言っている場合ではなくて、みんなに一生懸命良い仕事をしていただかないとグループが成り立たないということがありますので、最初から男性女性という区分けはあまりないのですが、そうはいっても、これまでは数値目標をあまり出さなかったのですが、出さないと、結局、採用入口から昇級昇格、退職のところまでを人事部が自由自在にやってしまうと成り行きのままになって、結果的には良い形にならないというのが我々の過去の経験則ですので、人事部に口を出させないようにして、経営でこれぐらいでいこうというものを決めまして、雇用を数値化して、できるだけみんなに示そうと、これをやってきたわけです。
　そうはいっても、過去には実績として女性の管理職、支店長などは非常に少なかったのですが、これを示すことによりまして、結果的に母数が増えてきまして、その中で自然に管理職になるというケースが増えてきたと思っております。私どもは、そういう意味では、対象を討議してこうしたほうがいいということはなかなか決めづらいので、いろいろな意味で少し客観的なデータをとってやってみて、それで実績とどれだけ合うか合わないかということを細かく分析しながらやるしかないなと。どうも掛け声だけではうまくいかないものですから、データを1個ずつ検証しながらやろうということをやってまいりました。そういう意味では、男性と女性の適材、仕事の何に向いているかというのを詳細な職務分析をしておりまして、その中でいちばんふさわしいものに就いていただければいいと。もちろん、男女の関係なく、どちらでもいい場合もありますので、そういうものをやってまいりました。
　私どもの傘下に大きなエンティティーが5つありまして、みずほ銀行は全国展開しているリテール銀行です。みずほコーポレート銀行というのは大企業法人と海外部門をやっている法人部門の銀行です。みずほ信託銀行というのは信託を専門とする銀行です。みずほ証券は証券の会社です。みずほ情報総研というのはシステム会社、5,000人のシステムをつくる専門の会社です。そういう会社ですので、それぞれの中の役割が違いますので、一律に何を何％とやるのはかえって弊害がありますので、先ほど申し上げましたように、特に女性にふさわしいポストはどういう所かということを、かなり理論的に出ますので、そこにどういう女性がうまく行ってくれるかということをウォッチするという、そういうモニターの仕方をしております。
　あとは、経営から宣言をしましても実際にはそのとおりになりませんし、どうしても男性が多い所では男性が威張りますので、女性の声が無視されてしまいますので、そこをそうならないように経営サイドでチェックするということだと思います。そのために、私ども、最近になりまして、プラスDという、このDというのはダイバーシティですが、こういうダイバーシティに関するそれだけを書いた経営トップからのメッセージと、いろいろなテーマに沿った小さなパンフレットを作って全員に配るという、こういう地道なことを始めました。どうしても、銀行ですので、いろいろな通達を書いて「こうやれ」と言うと、みんな「はい、わかりました」と言って右から左にすぐ抜けてしまうのですが、実際にこういうものをやって、写真も入れて、まさに宣言をさせると逃げ場がなくなりますので、ここに出た人はみんな本気でやるという、そういうことだと思います。
　それから、私ども経営の意思を伝える方法として、上から何か投げ込むだけではなくて、こういう制度を支えるサポーターを公募しまして、みずほ銀行は今現在で申し上げると250人の方がこういうダイバーシティに関するサポーターということで参加いただいて、そこで本当の意見をガンガン言っていただく。違った目線で見ていただいて、本当にそうなっているのか、本当なのかという、そういう経営の本気度を見ていただくということを工夫しております。
　最後に、実は、私どもは国内だけで3万人以上おりますので、総論でいくら言っても結果としてきちんとやるという保証はないものですから、管理職に対して360度評価を2002年から導入しております。管理職が約7,000人いまして、この方々に対して、本人が26項目について自分で採点して、5点法でこの部分は何点というのを付けるのと同時に、部下の方、同僚の横の方、まさに360度で、上からではなくて下から見てこの人はこの設問についてきちんとやっているかどうかということを実際に回答していただきまして、それを合わせて、そのギャップを示して本人に返すという、そういう作業をずっとやってまいりましたが、その項目ごとのすべての数値、平均値を毎年出しまして、その中の1つにダイバーシティという項目を1個設けておりまして、この項目でどの程度意識が浸透しているかということをチェックしております。
　このダイバーシティの評価項目は、私どもの場合は、女性の活躍を初めとしてさまざまな属性、年齢とか国籍とか雇用形態というものを有する多様な人材を活かすことに常に着意を持って取り組んでいるかという点を管理職評価項目に1個入れてあります。たくさん評価項目がありますので、実は、すべて同じではないのですが、5点法で見ると、銀行ですので、本人の評価と周辺の評価でいちばん高いのがコンプライアンスでありまして、これは銀行の中に泥棒がいると困りますので高いのは当然なのですが、このダイバーシティという項目について申し上げると、過去のケースから見るとかなり高くなっておりまして、平均点で5点で、4.1とか4.2まできています。そういう意味では、評価項目の中に入れないと、結局、どこを見ているかわからないということですから、私どもでは入れて、かつ項目を公開しているものですから、どこを見ていますよということがみんなにわかる。本人にもわかる。これで経営からガーガー言わなくても本気でやるようになったなと、そういう感じがいたします。
　最後は、立石さんが言われましたように、経営の本気度がどこまで伝わるかと。あとは、仕組みでどのぐらいきちんとチェックできているかという、その2つではないかと思います。以上でございます。
○福原座長　いまおっしゃったように、トップがどのぐらい本気かということと、トップが本気になっても仕組みがきちんとしていないと現場では全く違うことをやっているということはあるのですね。それがきちんとやれれば、大銀行で3万人の方を擁していただいて、そしてこういうことが完遂できるとしたら素晴らしいことになると思います。是非、金融界のリーダーになられますようにお願いします。次に、キュービタスの横井さんにお願いします。
○横井委員　当社は、ご存じのように、前身企業のクレディセゾン、ユーシーカード社、そこにみずほ銀行さんの資本が加わって、3社で設立された会社でございます。そうした前身企業のDNAと申しますか、そもそも当社は、基本的にはカード事業の申込みからカード発行まで、それに付随する業務を担当しておりまして、業務の特性上、女性が多かった。そういった背景もありまして、約7割強、8割弱の女性社員ですから、現場で働く女性を取り立てて、抜擢ということだけでなく、きちんとした評価システムがあって女性のリーダー登用を推進してきたわけです。人事制度はクレディセゾンのプラットホームと一緒なのですが、そういった背景の下、現在もそのDNAを受け継いで推進されております。
　それで、今回、このポジティブ・アクションの宣言をするにあたりまして、これまで普通のように女性の登用をやってきたものに、男性への逆差別とならないようにするには、どのような形で出せばいいのかを考えまして、取締役会、人事部長、人事部を統括している役員等に相談しまして、一緒になってまとめました。そして、後でお見せしますが、役職とその業務内容、昇級・昇格内容がどんなふうに推進されているか。女性社員、併せて男性社員、すべての社員が意欲が出るようなシステムにしなければいけないし、当社は3年目の新しい会社ですから、会社の成長とともにこの若い社員、いろいろな関連会社から出向してきている方々が、目標を一緒にしながら成長するためにどういった人事制度がいいのかという観点で推進しておりました。今回このような具体的なアクションとして表現し公表されることになったことを、私としても大変うれしく思っています。
　それで、先ほど言いましたけれども、前身企業では能力主義を第一として進めておりますが、併せて、当社の企業形態が普通の企業よりも正社員と言われる直接雇用の方が少なく4割弱で、6割から7割が非正規雇用形態ですので、そういった多種多様な価値観を持った属性が加わったいろいろな人材、すべての雇用形態からリーダーとして登用できるような人材の活用を積極的に推進するダイバーシティということを根幹としています。これは基本的な考えとして申しておきます。
　それで、具体的な取組みということでレジュメでお話させていただきますと、今年2010年度4月の入社、2009年度採用の時点で、3,000人ほどの応募者の中97名が採用されたわけですが、全員が女性でした。ただ、女性で素晴らしいことなのですが、先ほど日本色材さんが結婚が早まったとおっしゃっていましたけれども、少子化対策にはうれしいことですよね。でも、当社の場合、女性が多いということは、結婚する相手がそばに少ないですから、独身の女性が増えて、役職ばかり上がるという、その人の人生の目標設定にバランスを欠くといけないということもあり、男性もそれなりに採らなければいけないのではないかという話も出ております。ただ、女性からの支持が高いということは事実でございます。
　直接雇用者の男女比は、資料を持ってきましたが、レジュメにもありますように、女性が71、男性が29。それに加えて、役職者の男女別の構成比が、リーダー以上は女性が52％で男性が48％です。この役職者と申しますのは、当社ではメイトさんといいまして、パート社員の直接雇用者で、ラインのいちばん先端をまとめきる係長同等のパートタイマーの役職者も入っております。100名近くいますので、そういった方が押し上げて女性の役職者を高くしております。ここの部分で係長、いわゆる女性がいちばん結婚して出産して育児に当てはまる時期ですね、当社は30歳前後から35歳までの間に係長クラスが多いのですが、その人たちが働き続けるための支援策をどのようにするかということが、今、特に問題にしながら推進していけば課長、部長、幹部職の登用も自ずと増えてくるかと思っております。
　次の雇用体系とか配置転換などでの多様化と働き続けるための運用ということで、先ほど言いましたように、係長クラスとその辺の早目の中間の人をサポートすることで、長く働き続ける雇用体系をいろいろ組んでおりますので、女性が働きやすいということは皆さんからの支持を得ています。
　そして、２番目のキャリア形成とライフサイクルを踏まえた雇用区分の転換制度というところでは、その係長クラスですごく一生懸命やって、現場ですから大変疲れます。その人のライフサイクルで変化の時があり、そういったときに係長職はとらないで、例えばルートチェンジとか、時間を短縮するとか、そういったきめの細かい雇用区分に変更できる制度があります。パートタイマー用、正社員用、契約社員とか、派遣社員も2009年度は非常に多く採用、希望者をメイト社員や契約社員として直接雇用に踏み切り、そういった中からもスーパーバイザーさんとか係長の登用のための仕組みをつくり、転換制度を活用し、正社員登用試験など年2回機会を与えて、底のボトムアップといいますか、精神的なものも加え、また研修も充実しながら、業務の品質向上と意識の向上を強化しております。
　また、特に3番目の「配偶者」ですが、社内外を問わず転勤に合わせたグループ会社への職場を視野に含めた異動への配慮ということで、配偶者の同エリアへの移動を最大限に考慮しております。これまでは当社の社員同士の転勤に適用されていましたけれども、数年前からは配偶者がよその会社であろうとどこに勤めていようと、夫や妻、どちらの配偶者であろうと、その転勤に合わせて、うちがやれる範囲は関連会社を含めて同エリアを探して配置転換をしながら継続して仕事ができる。そして、キャリアを中断させないという方法をとっておりまして、ここはキャリア形成サポートの非常に大きな要素になっております。
　3番目なのですが、個と組織のモチベーションUPにつながる制度提供ということですが、当社はもともと女性が多いのですが、女性に特化するということもありますが、女性が転勤とか異動というものに対して、比較的男性よりも引く傾向にあることも事実なのです。ですから皆さんに、上に立つ者は特に、一つの部門だけで長くいると、考え方の思考が偏ってくるということで、ローテーションを行います。必ずいろいろな部門を経験した上で、マネージメントを積んで仕事の専門家になるだけでなくて、いろいろな方をマネージメントできるような視点を磨くために、自分で希望職を申告させながらローテーションを必ず入れております。
　それから、2番目に、90年半ばより導入の法定以上の育児・介護関係制度の多くの取得実績とありますが、具体的な資料は持ってきていないのですが、私がパートタイマーとして入った25年ぐらい前からパートタイマーでも社員に応じた評価制度がありまして、昇級昇格がありました。ですから、それをもっとバージョンアップしまして、能力と意欲があればどのような雇用形態からでも取り立てますけれども、ただ単に取り立てるのではなくて、昇格試験とか、必ず試験があります。ですから、公平な制度として活用されています。それは1992年からすでにできておりまして、本当に早い時期からありましたので、私もそういった恩恵にあずかって、若い派遣社員の人たちにも、また、メイト社員さんでも、ただやっていればいいのではなくて、いろいろな夢を持って、目標を持ってやれる。そういったものを提示しながら、このポジティブ・アクションを進めさせていただいていますので、非常に喜ばれています。
　それから、3番目の職場復帰サポートプログラム（退職者の再雇用制度、育児休職復帰前のセミナー、傷病休職後復帰時の時間短縮勤務制度）とありますが、これは、最近特に疾病休職者の職場復帰の支援制度が進んでいます。身体的なハンディは目に見えるものですから、業務の配属先を考慮することが比較的可能ですが、メンタル的なハンディを持った人の採用も企業の役割としてありますが、配属先には特に考慮する必要があります。また最近、現場でもメンタル的に配慮しなければいけない人もおりますので、産業医とか看護師とか、そういった専門家を社員として採用し、手厚い体制を敷いています。またその支援策として、個別での面談をしながら、個別プログラムを組んで手厚い支援と早くの復帰と、その人が早くに自分の目標を持って仕事に励み、また、長く続けられるような態勢をとっています。この点については他社に先がけて、取り組んでいるのではないかと思っています。一方でメンタル的な人をかえって増やすのではないかという話もあるのですが、今の時代はスピード感があって厳しい世の中になったので、そういったサポートシステムがあることによって、社員が安定して安心して仕事ができるという一面もありますので、これは素晴らしいことだと私たちは思っています。
　最後になりますが、こういった取組みは前身企業、クレディセゾンの時からですが、トップの意識が高く、女性が活躍しやすい会社でした。またこういったポジティブ・アクションは、私が役職者になる前から実質的にありました。それは、男女共同参画とかダイバーシティマネージメントとか、そういった女性推進室などの部門は特別には設けてなくて自然にやってきたのです。ですから、今後も、そういった自然体で、女性が長く働き続け、そして家庭も仕事もですが、時期に合わせて、制度を活用し、自然体で変化させながらやっていければいいなというのが当社のメッセージでございます。
　それと、当社は本当に3年目の若い会社です。それと同時に、働く人が非常に若い人が多いのです。部長級も40歳前後ですし、課長、係長が30歳過ぎから35歳前後ですので、いますぐに役員ということは望めません。それなりの経験が必要です。ですが、これから5年、10年後、会社の成長とともに社員の成長が見込まれ、今後5年10年先に女性ももっと役員なり幹部として社会の中でも活躍が望まれますし、私もそれを信じながらこのアクションに参加して活動させていただいています。
　最後に、このシンボルマーク入りの名刺を早速につくって使っておりますが、いろいろな所で「これは何ですか」と聞かれて、面識のない方との会話もそこから入りますので、全く知らない方とのコミュニケーションで役立っています。キュービタスという知名度を高めるためにも、こういった機会に多くの方にもこのマークやポジティブ・アクションの話広げたいと、いろいろな所でお話させていただいています。以上でございます。
○福原座長　いまお話を伺うと、随分きめ細かく、あらゆる面をお考えになっているのですね。特に、配偶者の転勤に合わせてお宅の社員の次のことを考えるという、それは素晴らしいことですね。
○横井委員　はい。今は転勤とかローテーションとか、変わらないといけないというよりも、いろいろな所の視野が広まるし、グローバルというのは海外に行くだけではなくて日本も広いですので、いろいろな所でいろいろな人と仕事をして、社会を見るということはとても大切なことですので配偶者の転勤にあわせた異動にも最大限の配慮をしています。
○福原座長　もう1つ、高松委員の話にもありましたが、どうしても増えていく派遣社員のような方々を一体どういうふうに考えていくのかという、会社に昔からおられるプロパーの社員と同じように考えるということも、いろいろな事情があってしにくいかもしれませんし、同じ仕事をしているのに公平だということは間違いなくあるわけですから、そういうことを考えるとロイヤルティーだって高いのですよね。こういうステータスの方々をどのように会社として扱うかということについては、別な問題として考えなければいけないように思うのです。それでは、アテナの渡辺委員にお願いします。
○渡辺委員　中小企業の代表ということでアテナのポジティブ・アクションをご説明したいと思います。その前に、繰り返しになる部分がありますけれども、弊社の前提ということでご説明すると、社名のとおり、お客様のDMとか請求書とか、いろいろな郵便物に宛名を書いて発送代行をするということでアテナという社名なのですが、今では個人情報を取り扱う非常にセンシティブな、緊張感の高い繊細な仕事でございまして、そういう意味では女性の特性であるサービス力とか繊細な部分がすごく大事な社業であると。そういう中で、女性の活躍ということをさらに促進するためにどうしたらいいかということでつくってまいりました。すでに、前にも申し上げましたが、女性なくしてやっていけない業態で、全従業員からいうと7割ぐらいが女性、正社員でいうとまだ2割、3割に届かないぐらいなのですが、作業全体でいうと7割が女性の活躍に依存している業態で、さらにその活躍を促進するために、今の状況でここに書いてありますポジティブ・アクションをこれからご説明したいと思います。
　「ポジティブ・アクションとは」というのは、そういう前提で働いてもらっている女性の方、あるいは一緒に働いている男性社員も含めて、女性の活躍ということが当たり前になっていまして、女性に活躍してもらうためのある意味の戦略が改めて必要なのだよということを表現したつもりです。男女の属性を超えて、すべての従業員に能力を発揮してもらうということが社業にとっていちばん大事ということで、ここでは2番目の「ポジティブ・アクションの基本方針」も含めて、女性に依存しない、男性女性同時にともに同じ土俵で能力を発揮して、あるいは発揮すべき能力を磨くということが、うちのような業態の現状にはポジティブ・アクションというものになるのかなということで、その説明をさせていただいています。
　3番目の、実際にどんなポジティブ・アクションの具体策をやっているかというところですが、まずは1番の「啓発」と書いてありますが、男女の間違った役割分担意識というのは、そういう意味では、今までは実務作業が女性で管理が男性という、過去の常識というか、間違った誤解の下に作業分担がなされていますが、女性の能力をさらに発揮していただく、あるいは男性も女性の力を借りながらさらに能力を高めていくという意味では、今までの業界あるいは業態の常識を打ち破って、実務だけではなくて管理にも女性に進出していただきたいと。あるいは、男性が実際の作業をしたほうが効率がいいのではないかというような、常識を覆すような意識で分担を決めていきたいということで、「研修を実施します」と書いてありますが、これも、冒頭申し上げたように、女性だけという研修はうちは逆にしていません。男女がともに働く中でどうやって役割分担をしていくべきかという研修を、男女両者参加の下に定期的にやっているという状況です。
　併せて、個別の役割分担に関する業務の面談というものを、担当場長の面談だけではなくて、人事室という人事管理の組織がありまして、正社員で200人といっても、1日1人やっただけでも1年かかってしまうような状況ですが、そこで定期的に必ず個別の面談を実施して、ポジティブ・アクションの普及啓蒙につなげようということで継続をしています。
　それから、2番の「継続就業」というふうに書いてありますが、これは皆さんもおっしゃっていますが、女性が出産とか育児ということで勤務の場を閉ざされないように、まずは制度を整えて積極的にその制度を使ってもらうということを促進しています。中小企業ですので、なかなか整った制度というのがないので、逆に言えば、私たちは現場の女性から提案をしてもらう。先ほどの面接の場あるいは研修の場で、新しい制度を自らつくっていこうということで、女性からの、あるいは男性も含めて、女性の活躍のための就業制度の提案制を設けているということです。会社が決めて、社員に与えるだけの制度ではなくて、もちろん法令上無理な制度もありますが、できるだけ現場の実態に合った制度を自らつくっていこうということが、我々のポジティブ・アクションの1つの施策であります。
　続いて、3番目の「採用」にあたって、属性の差別なくということは明確に出しているのですが、結果的には、昨今の採用を見ると、数字は出ていませんが、新卒は8割方女性という結果になっています。冒頭ご説明した業務特性、あるいは男性、学生の男子学生の昨今の傾向もあるかもしれませんが、平等に採用面接をして、結果採用に至った人数は女性が8割ということで、男性に頑張ってもらいたいと。逆差別にならないように注意をしているという状況で、採用にあたって女性に差別が発生しているような状況では全くありませんが、あえてここにも謳ってあります。
　それから、「職域拡大」ということで、これは先ほど申し上げたように、現場の作業の具体的な実務は女性で、管理は男性という暗黙の業界常識がありますが、女性だけではなくて男性も含めて、一人ひとりの能力を確認して、適材適所で活躍をしてもらおうと。女性も管理の業務をやってもらえるのだということを、面談を通して徹底しています。長い歴史の中で、作業だけしていればいいという女性は、管理職になって経営の一翼を担うとかいうような、ある意味の向上心というか、意欲がなかなか出てこないので、そういう意味では「全社員、全従業員適材適所」と。場合によっては、中小企業ですから、パートさんだった方が私に替わって社長をやるかもしれないと、これは本気で申し上げています。能力次第ということで、パートさんだった方が社長さんをやっていらっしゃる上場会社もありますけれども、それに倣って、管理職も視野に入れた活躍を女性にどんどん促進していくというふうに考えているところです。
　5番の「登用」についてもいま申し上げたとおりということであります。残念ながらというか、数値目標はあえて設定しておりません。能力のない方に数値目標のためだけに管理職になっていただくのは本末転倒なので、中小企業ですから、とにかく社業が安定的に発展していくために能力のある方に管理職になってもらうと。結果、その中に女性が何人含まれているかというところであって、女性の管理職の人数が増えて会社の経営が傾いても意味がありませんし、男性が管理職をしているから経営が安定するかというとそうでもありませんし、そういう意味では、社業優先の能力主義でやっていきたいということであります。
　最後に、私からのメッセージということで書かせていただいております。これも、いま申し上げたとおり、社業を発展させるための能力と意欲ということが活躍の源でありますよと。門は広く広げて、女性の活躍も含めて、あらゆる人材の活躍、能力の発揮ということをアテナのポジティブ・アクションのメインに掲げたいということで、いちばん最後に書いてありますが、「自律性ある組織を実現させましょう」というのは、自らつくっていく、与えられるものではないというのが中小企業のポジティブ・アクション、あるいはそこで働く社員の皆さんの目指してもらいたい方向ということで、アテナのポジティブ・アクションとさせていただいております。以上です。
○福原座長　本当に正道みたいなことを考えていらして、大変良いことだと思っています。いま、ポジティブ・アクション宣言について各会社それぞれの取組み方と、それについての思い入れみたいなものをそれぞれのお立場で発表させていただきまして、大変充実した内容だったと思うわけです。そこで、1社ではなくて全体を通観していらっしゃる方が3人いらっしゃいますので、まず、東京商工会議所のほうから、商工会議所関連の会社をどうご覧になるかということを岡部さんにお願いしたいと思います。
○岡部委員　それでは、今までいろいろポジティブ・アクション宣言を拝聴いたしまして大変参考になりました。ありがとうございました。ホームページで公表されているこういう宣言を、私ども東京商工会議所はたまたま23区の管轄エリアですが、全国515商工会議所、それぞれ地域でご商売なさっている経営者の方にうまく伝えていかなければいけないなと痛感した次第でございます。いずれのお話も、今後、女性の活躍をさらに拡大するためのエッセンスであろうかと思っておりますので、そうさせていただきたいと思っております。
　それで、過去の事例で私どもの取組みを数分でご紹介したいのですが、お手元に、封筒の外に冊子をお配りしていると思います。東京商工会議所のロゴマークが入っております。昨年、私どもで役員さん、会員さんに集まっていただいて、『中小企業のためのダイバーシティ推進ガイドブック』を多数つくりまして、これを私どもの会員企業さんにいまお配りしてなるべく経営者の方に読んでいただいているわけでございます。ダイバーシティとまとめておりますので、当然、女性の活躍の場を高める内容とともに、高齢者あるいは障害者の方々、外国人の方々などの就労機会の拡大に対する啓発も含んでおりますので、このような冊子をつくりまして本日の会議の趣旨に合うようにさらに運動を高めていきたいと思っているところです。
　いろいろ文字がたくさん書いてあるのですが、この時点で私ども会員さんにこの担当した委員会がアンケートをとりましたら、この10頁に出ているのですが、私どもの会員さんでも、右側の中に「中小企業における女性従業員の活用」の現状に目を向けると、正規従業員に占める女性の数が30％未満の企業が全体の約7割を占めているというところです。当然、中小企業ですから、製造業以外にもサービス業その他、多いわけですが、非正規の方々の活用は相当進んでいますが、残念ながら、正規従業員で優秀な女性の人材を確保することが、まだ一般的にはなかなか進んでいないかなという状況です。中でも、女性を正規従業員として全く活用していない企業は全体の1割にのぼるという、この時点でこの委員会が調査した状況です。
　そういうこともありますので、今後ますます労働力の確保が重要な問題になっていく中で、優秀な女性を活用していかなければならないという実態がここに見えているのではないかと思っておりまして、この冊子の中では、その中でも、私どもの会員企業さんの中で独特の取組みをされている中小企業さんをいくつかご紹介しておりまして、それは後でお読みいただければと思いますが、例えば左官業ですね。ああいう非常に技能を要する左官業のような所で女性の従業員さんを大量に採用されて活用されているとか、あるいは中小企業ですが、金型の分野などの技術職の分野で多数採用されているとか、いろいろ先進的な取組みを紹介させていただいておりまして、経営者が女性を活用するきっかけづくりにしたいなと思っております。ただ、はたして、このようなユニークな事例がこの運動で適当なのかどうかは、今日の会議をまた踏まえまして考えさせていただきたいと思います。むしろ、管理職とか係長職のような方々、いわゆる一般業務の分野で女性にどんどん活躍していっていただくような運動とか、育児・介護の制度の整備とか、そういう方面にももっと啓発の力を入れていかなければいけないかなと感じた次第です。まずは、ユニークで先進的な女性活用の取組みの紹介をさせていただきまして、このダイバーシティ推進運動を高めたいと考えておりますので、また今後ともよろしくお願いしたいと思います。以上、私どもの取組みを紹介させていただきました。
○福原座長　とてもよくまとまっているみたいですね。拝見します。それから、経団連の久保田さんにお願いします。
○久保田委員　いま皆さんのお話を大変興味深く伺いまして、このポジティブ・アクションの取組みは、ワーク・ライフ・バランスの問題や子育て支援の動き等、もう少し範囲を広げ、政府の施策全体の中の1つとして、捉え直すことが重要であると思います。これまでのお話でも、企業で具体的に取組を推進される場合には、ワーク・ライフ・バランス施策や仕事と子育ての両立支援策として展開されているかと思います。経団連のほうも、このポジティブ・アクションだけを単独で取り上げるということはないのですが、ワーク・ライフ・バランスを積極的に推進し、子育てに優しい社会づくりを目指すといった方針のもと、もう少しそのような気運を醸成するように、世の中にアピールするような取組みを進めています。昨年11月にシンポジウムを開催し、局長からもお話をいただいたりしています。そういった少し大きな広がりの中でポジティブ・アクションの問題も捉えて、また今日のお話も参考にしながら、今後も取り組みを進めていきたいと思っております。
○福原座長　では、最後に瀬戸さんにお願いします。
○瀬戸委員　私どもは、中小企業団体中央会でございますが、厚生労働省の進められております各種の政策等の普及等に協力をさせていただいているということでございます。本日、各社様の取組みは大変参考になった次第であります。ご存じのとおり、中小企業は我が国企業の99.7％で、さらにその約70％が従業員20人以下の小規模の中小企業の方々ということです。先ほど、アテナの渡辺社長がご発表されましたが、渡辺社長のこのポジティブ・アクションに対する意識の高さというのは、中小企業全体から見るとまだまだ例外的なものだろうという感じがしております。中小企業では、そのポジティブ・アクションに取り組んでいるという意識はなくても、意欲と能力のある女性を積極的に活用し、活躍の場が広がっているというふうに思うわけですが、先ほど渡辺社長がおっしゃったとおり、固定的性別役割分担意識がまだ残っているというような所もあります。そのようなことから、今回のこの協議会等を通じましたシンボルマークの設定、愛称等が決まったわけですが、これらの普及促進に今後も努めてまいりたいというふうに思っている次第でございます。
　さらに、蛇足ですが、柴田委員とか渡辺社長からもお話がありましたが、私どもの事務所で採用募集をして採用するときに女性のほうが優秀ですね。男性がだらしないというわけでもないのですが、そこは他の分野は違うのかもしれませんが、少なくとも、私どもの事務所で採用試験をしたりなどすると女性のほうが優秀なのです。したがって、私どもも最近は女性の職員が多く採用されるようになってきているのですが、そこはいろいろ私どもの考えもありますので、これからどうするかというところがあるのですが、それは蛇足ということですが、そのような現状でございます。以上です。
○福原座長　その97％ある中小企業の方々をどのように全体として方向付けをするかということはとても重要なことだと思いますので、よろしくお願いします。それで、実は、今日はこの後にフリートーキングの時間をかなり設けていただいたはずなのですが、皆さんに非常に熱の入ったご意見を述べていただいたので、あまりフリートーキングの必要はないと思うのです。
　ただ、問題だけ申し上げておくと、例えば先ほどからいろいろお話がありましたように、現場の第一線で、はたして女性はそれに耐え得るだろうかというようなことをよく言われますし、会社に一生いて貢献していきたいという願い、それが良いかどうかということは別として、はたしてそういうことが同じようにいくだろうかというようなことがある。それから、育休とか産休などがあるとなかなかうまくいかないこともあるし、会社側の管理者としてはやりにくいことが結構あるというふうに一般的には言われていますので、そういう問題をどう一つひとつ整理していけるか。
　それと、先ほど申しましたように、私は正規社員という言葉はあまり使いたくないのです。というのは、正規社員とか非正規とかいいますが、今は形態がどんどん進歩しているというか、あるいは融合してきて、どこまでを正社員と言えるのか。非正規といいますが、それは非正規と言えるのかというようなことがありますので、あまり言いたくないのです。しかし、そういったグループの方々をどう公平に処遇していくかということは間違いなくあると思うので、将来、そのことと、外国人等が入ってきた場合にダイバーシティの問題でどのように考えたらいいかと。まだまだたくさんあるわけですが、そういう問題についてフリートーキングの時間を設けていただいたはずなのですが時間がなくなってしまったので、お許しいただいて2、3分立石さんから何かお話があるということなので、それを伺った上で今日は閉会させていただきたいと思っています。
○立石委員　私どもが取組んでいて大事だと感じたのは、女性社員本人がどういう意識で仕事をしているかということ。折角、上昇志向を持っている女性を積極的に活用しようということで制度をつくって推進しているのですが、どうしても女性としてそこまでは受けられない、あるいはヘジテートしてしまうという、まだそういうケースが比較的多いわけです。私どもは社内で女性社員の交流会を開催しているのですが、女性の先輩とのコミュニケーションの場をもっと積極的持つ必要があるのではないかというふうに思います。それから、先ほど一部紹介したのですが、育児休職制度や短時間勤務制度などは、法律あるいはルール以上の期間を付与しているわけです。それは、労使協議会という組合と使用者との協議を通じてできたものです。組合が女性社員から生の声を吸い上げ、それを良いものであれば積極的に採用し、私どもなりの施策をつくっているものですが、そういうことも必要ではないかと思います。また、行政に対してもお願いがございますが、「法律がこうだからこれしかないのだ」というような言い方よりも、実際に働いている女性がどういう状態の中でどういう困り方をしているなど、そういうものも積極的に取り入れた形の政策づくりを政府として実行していただきたいと思うのですが、そして、企業にもそれぞれの所で柔軟性を持たせることもこれからは必要ではないかと私は思います。そのぐらいにさせていただきたいと思います。
○福原座長　ありがとうございました。時間がオーバーして申し訳ありませんが、この辺で今日の協議会は終わらせていただきたいと思います。事務局にお返ししますが、資料5について、将来のスケジュール等を含めて、どういうふうにお考えなのか最後にお話してください。
○吉本課長　本日はありがとうございました。資料5をお開きいただきますと、2頁目に今後の予定を書かせていただいています。本日いただきました宣言につきましては、この後、本日中に厚生労働省のホームページに特別のポジティブ・アクション宣言サイトを設けまして、そちらで公表させていただきたいと思います。また、併せて愛称の決定も公開させていただきたいと思います。また、今年度の事業としましては、そこにありますように、秋にまたシンポジウムを予定しております。この進め方につきましても、また改めましてご案内、ご相談して進めてまいりたいと思いますので、よろしくお願いいたします。
○福原座長　皆様にまたこの件でいろいろご協力をお願いすることになると思いますが、よろしくお願いいたします。これで今日の協議会を終わらせていただきます。ありがとうございました。