人材育成事例333
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当社は1937年(昭和12年)、株式会社鐵興社酒田大浜工場として開設され、 東ソー株式会社との合併を経て1983年に分離独立し東北東ソー化学株式会社として現在に至っている。 “産業と暮らしを支える”無機化学品、フラットパネルディスプレイ（FPD）用原料を製造販売し東北地方を中心に事業を展開している。 酒田工場では食塩電解技術を基盤にして、電気分解によって得られる苛性ソーダと塩素を用い、種々の製品を安定的に市場に供給している。 （東北東ソー化学株式会社ウェブサイト） |
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当社は下記の教育理念に基づき、能力開発やキャリア形成の仕組みを構築し実施している。具体的には次の概要である。 ＜教育理念＞（教育規程より）１．人間性を尊重し、豊かな人格と資質の向上を図る ２．独創性と先見性を持った思考能力の開発を図る ３．社会の変化や事業展開に対応できる人材の育成を図る ４．当事者意識・自己啓発意識・戦略意識の高揚を図る ５．相互啓発・相互交流を通じて組織目標の統一、徹底を図る ＜教育の実施方針＞ １．教育の理念および目的に適合していること ２．人事管理制度と有機的に連携していること ３．計画的かつ継続的であること ４．従業員にとって機会が均等であること ５．ニーズの対応を図ること ６．教育効果を把握すること |
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上記の考え方で「教育体系」が制定されて、経営管理部で毎年「年間教育計画」を作成して実施している。 （１）教育体系の概要縦軸に“職能”として“新入社員”、“担当職”、“指導職”、“管理職”が、横軸に“職場内研修（ＯＪＴ）”、ＯＦＦ-ＪＴとしての“階層別研修”、“職能別研修”、“自己啓発等”が定められている。 これをもとに年間の教育計画を作成して、人材育成並びに能力開発が実施されている。 （２）具体的内容１）新入社員研修
入社式を含めて当社で約５日間の教育後、親会社の東ソー(株)（山口県）へ一定期間（1週間程度）、プラントの見学、ビジネスマナー、ＫＹＴ教育、宿泊研修、ボランティア活動を受講したのち、当社において各製造現場等を1週間程度経験する。 また、グループワークを積極的に取り入れている。チーム内で与えられた問題の解決策を導き出し、チームワークの必要性を体感する事、また、それぞれの個性を知り自分に必要なスキルを再認識してもらうためのものである。 その後、配属され上司と面談して目標設定を行う。新入社員で具体的な業務は未熟なので、資格取得や改善提案等の設定が多いが、経営基本方針や教育理念にある当事者意識・自己啓発意識を持ってもらうためである。 また、配属されて約半年後にはフォローアップ研修に派遣している。そこで半年間の振り返りをしてもらい今後に繋げるものである。 当社の研修後には必ず研修レポートを作成して（教育の実施方針にある教育効果を把握ことも含めて）上司経由で経営管理部に集約されるようにしている。 ２）担当職入社３年目と１０年目にそれぞれ該当する社員に行っている。これは業務について理解し経験を積んで自分なりの判断も出来るようになったので、現状の課題と振り返りを行ったり、コミュニケーションスキルのレベルアップ、自己理解と他者への対応等を学ぶ。これには将来の管理的資質の礎ともなっている。 ３）指導職指導職への昇格時や、ベテラン指導職、組織内で与えられた役割に応じ、適宜研修を行っている。指導職としての心構えや役割、部下への指導方法等を学ぶ。その概要は次の内容である。 ・指導者としての知識・情報の習得・組織とマネジメント ・部下への動機づけ ・コーチング ４）全社員への自己啓発 （a）ｅ-ラーニング ５）キャリア形成支援
以前は通信教育の支援制度があったが２０１３年度から専門業者と契約して１７５コースの中から選んで受講させている。その中から全社員に４コースを必須とし受講させている。４コースの内２コースは会社で指定して（２０１６年度はコンプライアンスとメンタルヘルス）、他の２コースは上長が本人に必要と判断するものとしている。必須の４コース以外に、本人の希望で複数コース（語学やパソコン等直接業務に関係なくても）の受講を良しとしている。 経営管理部はこの進捗を各個人毎に把握して本人にフィードバックしている。この取り組みは通信教育に比べて修了率が非常に高く社員の自己啓発には有効な方法であると評価している。 （b）意識改革・活性化研修この研修もいろいろ実施しているが、具体例としては“洋上大学”への派遣である。職場を支え、若手をリードする立場の従業員を対象とし、異業種の人材、異文化に触れる機会を与え視野を拡げさせる事、さらなるリーダーシップ向上、モチベーションの喚起、コミュニケーション能力の醸成を目的として行うものである。今年度は２人を派遣し有効な教育であると評価している。 これは、毎年の定期的な面談の中で“キャリアスティトメント”として、本人が自己評価として・現職での適性、・今後従事したい職場・職務、・今後１年間で習得したい能力や資格等を書いて、上司との面談を行う。 それを受けて、上司は・現職の適性、・今後の職務拡大や異動、・その時期や異動先、今後の育成・能力開発等を話し合って記録に残すようにしている。 これを１年に１回定期的に実施することにより、本人と上司や会社側との信頼関係を盤石するとともに、本人としても中長期的にも安心してキャリア形成に取り組むことができる。 以上の紹介は育成制度の一部であるが、特に“キャリアスティトメント”の仕組みは入社以来からの教育や人材育成が職務経験も含めてキャリア形成として統合化されるイメージである。 |
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次のことが課題であると捉えており、今後の重点項目として位置づけ、実践及び検討を行っていきたいと考えている。 （1）ベテラン社員（再雇用者等）の退職に向け、若手や現役社員等の次世代を担う従業員への技術・技能伝承のさらなる推進。（2）若手や中堅の現役社員についてのモチベーションの維持向上策としては上記の方法をとっているが、定年が近づいた５０代後半のモチベーションの維持向上策の導入 |
