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2012年3月15日 第3回職場のいじめ・嫌がらせ問題に関する円卓会議議事録

労働基準局労働条件政策課賃金時間室

○日時

平成24年3月15日(木)15:00〜16:30


○場所

中央合同庁舎5号館 厚生労働省省議室


○出席者

参集者

石井委員、石黒委員、大久保委員、岡田委員、佐々木委員、佐藤委員、田中委員、堀田座長、安永委員、山川委員、吉田委員

政府側

牧厚生労働副大臣、金子労働基準局長

事務局

本多大臣官房参事官

○議題

職場のパワーハラスメントの予防・解決に向けた提言について

○議事

○本多参事官 ただいまから第3回「職場のいじめ・嫌がらせ問題に関する円卓会議」を開催いたします。本日は香山委員、山浦委員から欠席のご連絡をいただいております。
 本日の配布資料として、資料1「職場のパワーハラスメントの予防・解決に向けた提言(案)」、資料2「職場のパワーハラスメントの予防・解決に向けた取組について」をお配りしています。以後の議事は堀田座長にお願いいたします。
○堀田座長 今日が最終回、取りまとめということになりました。その案が出ております。本多参事官からご説明願います。
○本多参事官 資料1「職場のパワーハラスメントの予防・解決に向けた提言(案)」です。こちらは前回会議でのご意見とその後の各委員からのご意見を極力反映させるように努めまして案を作成いたしました。不十分な点もあるかもしれませんが、ご了解ください。短いものですので、私から読み上げさせていただきます。
 職場のパワーハラスメントの予防・解決に向けた提言(案)。
1.はじめに〜組織で働くすべての人たちへ〜(問題の存在)。いま、職場で傷つけられている人がいる。暴力、暴言、脅迫や仲間外しといったいじめ行為が行われ、こうした問題に悩む職場が増えている。また、どの職場でも日常的に行われている指導や注意などの業務上のやり取りが、たとえ悪意がなくとも適正な範囲を超えると、時として相手を深く傷つけてしまう場合がある。こうした行為は、なくしていくべき「職場のパワーハラスメント」に当たること、また、上司から部下だけでなく、同僚間や部下から上司にも行われる、働く人の誰もが当事者となり得るものであることを、いま、組織で働くすべての人たちが意識することを求めたい。
 2.職場のパワーハラスメントをなくそう(問題に取り組む意義)。職場のパワーハラスメントは、相手の尊厳や人格を傷つける許されない行為であるとともに、職場環境を悪化させるものである。こうした問題を放置すれば、人は仕事への意欲や自信を失い、時には心身の健康や命すら危険にさらされる場合があり、職場のパワーハラスメントはなくしていかなければならない。また、数多くの人たちが組織で働く現在、職場のパワーハラスメントをなくすことは、組織の活力につながるだけでなく、国民の幸せにとっても重要な課題である。
 3.職場のパワーハラスメントをなくすために(予防・解決に向けた取組)。(1)企業や労働組合、そして一人ひとりの取組。職場のパワーハラスメントをなくしていくために、企業や労働組合は、職場のパワーハラスメントの概念・行為類型(別紙参照)や、ワーキング・グループ報告が示した取組例を参考に取り組んでいくとともに、組織の取組が形だけのものにならないよう、職場の一人ひとりにも、それぞれの立場から取り組むことを求めたい。
 (2)それぞれの立場から取り組んでいただきたいこと。トップマネジメントへの期待:組織のトップマネジメントは、職場のパワーハラスメントは組織の活力を削ぐものであることを意識し、こうした問題が生じない組織文化を育て、自らが範を示しながら、先頭に立って、その姿勢を明確に示すなどの取組を行うべきである。
 上司と部下への期待:上司の立場にある方には、自らがパワーハラスメントをしないことはもちろん、部下にもさせないように職場を管理することを求めたい。ただし、上司には自らの権限を発揮し、職場をまとめ、人材を育成していく役割があり、必要な指導を適正に行うことまでためらってはならない。また、職場でパワーハラスメントが起こってしまった場合には、その解決に取り組むべきである。部下の立場にある方も、仕事に対する視点の違いや、仕事の進め方をめぐるコミュニケーションの行き違いがパワーハラスメントにつながる場合があることを意識すべきである。
 職場の一人ひとりへの期待:人格尊重、コミュニケーション、互いの支え合い。人格尊重:職場のパワーハラスメント対策の本質は、職場の一人ひとりが、自分も相手も、等しく、不当に傷つけられてはならない尊厳や人格を持った存在であることを認識した上で、それぞれの価値観、立場、能力などといった違いを認めて、互いを受け止め、その人格を尊重し合うことにある。
 コミュニケーション:互いの人格の尊重は、上司と部下や同僚の間で、理解し協力し合う適切なコミュニケーションを形成する努力を通じて実現できるものである。そのため、職場のパワーハラスメント対策は、コミュニケーションを抑制するものであってはならない。職場の一人ひとりが、こうしたコミュニケーションを適切に、そして積極的に行うため、例えば、指導や注意は「事柄」を中心に行い「人格」攻撃に陥らないようにする、仕事の進め方をめぐって疑問や戸惑いを感じることがあればそうした気持を適切に伝えるようにするなど、必要な心構えを身に付けることを期待したい。
 互いの支え合い:職場の一人ひとりが、職場のパワーハラスメントを見過ごさずに向き合い、こうした行為を受けた人を孤立させずに、声をかけ合うなど、互いに支え合うことが重要である。
 (3)政府や関係団体に期待すること。国や労使の団体は、当会議の提言及びワーキング・グループ報告を周知し、広く対策が行われるよう支援することを期待する。
 4.おわりに。この提言は、職場からパワーハラスメントをなくし、働く人の尊厳や人格が大切にされる社会を創っていくための第一歩である。この提言をもとに、組織は対策に取り組むとともに、そこで働く一人ひとりは自分たちの職場を見つめ直し、互いに話し合うことからはじめることを期待する。
 最後に別紙として、「職場のパワーハラスメントの概念と行為類型」を付けております。こちらはワーキング・グループ報告からの抜粋ですので、省略させていただきます。以上です。
○堀田座長 だいぶブラッシュアップされてきましたが、今日が最後です。きれいな目鼻立ちにして、世の中に出したいと思いますが、どうぞ何なりとご発言ください。
○吉田委員 非常にいい形でまとめてくださいました。一応今日は最後ということで伺っておりますが、その実、今日が第一歩なのではないかという気持もあります。今日終わったときに終結宣言をして、これにて一件落着ということになると、世間様にも、ああそうなのかなという気持を与えてしまいかねないので、この問題はこれからなのだという印象を与えた形で終わりたいと思っております。
 それと、私はこの問題にかかわって、そこまで気がつかなかったのですが、先日思わずはっとしたことがありました。職場のいじめ・嫌がらせの「嫌がらせ」という文字は、女偏に兼ねるということで、まさしくセクハラに当たってしまうのではないかと思うのです。中国4,000年の歴史の中で、いつの時代にこの言葉ができて、いつ日本に定着したのかはさて置いて、この辺は直さなければいけないのか、あるいはもっと文化が成熟すれば、それをも文化として包括して、飲み込んでいってという形になるのだろうと思うのですが、嫌がらせという言葉にはっとしました。パワハラ、セクハラという言葉に置きかえてくださってようございました。ありがとうございました。
○堀田座長 これで肯定されるということですよね。副題はどうなったのですか。
○吉田委員 私個人としては、キャッチフレーズがあったほうが、訴求力があるし、端的にいろいろな方々のところに届くとは思っていたのですが、それが本当にいいのか、それとももっと素晴らしい言葉があれば、逆に皆さん方のお考えをお聞きさせていただけたらなと思っております。
○堀田座長 この題でそれもよしと。
○吉田委員 はい。尊厳という言葉をこの中にたくさん盛り込んでいただきましたので、これで内容的にはいいのではないかなと思います。
○堀田座長 いきなり、「これでよい」という発言が出ましたが、それは吉田さんご本人のお考えで、ほかにいろいろ問題とされるところ、さらにこうしたほうがいいというところなどがありますれば、どうぞ。
○佐々木委員 細かいことで申しわけないのですが、3.で、(1)(2)(3)となっていて、それぞれの立場に対する呼び掛けになっているのですが、「企業や労働組合は」とありまして、その次にトップマネジメントへの期待は「組織のマネジメントは」となっています。最後のところにも、「政府や関係団体は」といっています。それに対して、(2)の「上司と部下への期待」というところの言葉遣いが、「上司の立場にある方には」と極めて丁寧な言葉を遣っているのは、どういうことなのか。本当につまらないことなのですが、「上司の立場にある方には」というのであったら、「組織のトップマネジメントにある方には」と丁寧になってくるのではないかと思います。
 それから、同じ「上司と部下への期待」の下のほうに、「部下の立場にある方も、仕事に対する視点の違いや、仕事の進め方をめぐるコミュニケーションの行き違いが」と書いてあるのです。この「仕事の進め方をめぐるコミュニケーション」という言葉遣いについて、コミュニケーションというのは、いろいろ話をしたりして、お互いに理解することなのですが、その前に「仕事に対する視点の違い」というのがあって、その次にくるのは「仕事の進め方の、考え方の違いがあります」と普通ならきますよね。あえて「コミュニケーションの行き違いが」と書かれたのは、どういうことかなと思ったのですが。
○堀田座長 2点ご質問がありました。最初は「上司の立場にある方は」としているけれども、あとは呼び捨てになっていて、平仄が合わないではないかとおっしゃられています。あとの点は言葉の意味です。いかがでしょうか。
○本多参事官 1点目のご指摘につきましては、最初の企業や労働組合は、敬語にするのはおかしいかなと思うのですが、組織のトップマネジメントのところは、ご指摘のとおり、「組織のトップマネジメントの立場にある方は」としたほうが平仄も合い、丁寧かと思います。この場で考えた限りでは、日本語としても、それでおかしくはないのかなと思うのですが、よろしければ修正をさせていただきたいと思います。
 2点目の、「仕事の進め方をめぐるコミュニケーション」のところですが、ここで念頭に置いていましたのは、仕事を進める中での部下から上司への報告、相談といったことが不十分だと、それで上司の誤解や、パワーハラスメントを招くといったケースもあるかと思いまして、ただ、報告や相談という個別のことだけではなく、もっといろいろなことが現場ではあり得ると思いまして、包括できるような書き方ということで、「仕事の進め方をめぐるコミュニケーション」という表現にしております。
○堀田座長 第1点はそのとおり訂正するということです。このように訂正してもらうと言い甲斐があると思いますので、どうぞほかの方々もいろいろおっしゃってほしいと思います。
 第2点のほうは、「コミュニケーションが行き違う」というのは、どういうことなのかということですか。
○佐々木委員 用語としてすっと入ってこなかったものですから、ちょっと抵抗があったのでご質問したのです。皆さんがわかるというのでしたら、それで結構です。
○堀田座長 わからないと言われれば、わからないような気もしてきますが、コミュニケーションというのは行き違うものかなという気もしないではないのですが、これは言葉の問題ですよね。
○大久保委員 この全体を改めて声に出して読んでいただくと、よりスムーズに伝わってくるところがあって、なかなか強くてシンプルなメッセージになっていると思います。
 先ほど佐々木委員がおっしゃったところは、若干私も引っ掛かるところがありました。というのは、少し観点は違うのかもしれませんが、「上司と部下への期待」という見出しになっています。あえて「部下への期待」というのを、上司と併記で取り上げているわけですが、そこに書いてある「部下の立場にある方も」から始まる3行の文章というのは、そのあとに出てくる「職場の一人ひとりへの期待」というところと、このコミュニケーションの問題も含めて、少し重なっているところがあるので、あえてここで「部下の立場にある方も」ということを切り出していることの意図が、もうひとつすっきりと見えてこないところがあったので、ここは確認させていただこうかなと思います。
○堀田座長 言葉が具体的に腑に落ちにくいというお話で、具体的にどういうことを言おうとされているのか、仕事に対する視点の違いがパワーハラスメントにつながるというのは、上司と部下が、その仕事の価値、その仕事を先にやるのか、優先度がどうであるかといった点について、見解の相違があって、見解の相違があるのは普通だけれども、それがパワーハラスメントにつながるというのは、部下が上司の見方を断固受け入れずに、上司に文句を言って、食ってかかって、引っ込まないというような事態を想定しているのですか。
 それから、あとの「仕事の進め方をめぐるコミュニケーションの行き違い」というのは、どのようなことですか。進め方で、こういうやり方でいこうと上司がいう、部下は、そんなやり方は効果がない、もっとこういうやり方でやろうという、それでコミュニケーションがそこで行き違うというのは、両方が言い張って、断固譲らなくて、部下の声のほうが高いので、部下のパワーハラスメントにつながるということですか。ちょっと漫画的に言っていますが、状況のイメージをいただけると、話がしやすいと思います。
○本多参事官 まず、仕事に対する視点の違いですが、典型的な例を申し上げますと、ちょっと役所の仕事を念頭に置いてしまうのですが、上司が発表の資料の細かい修正の指示をします。部下の目から見ると、その必要性がよく理解できない。直面する業務の増大だけが気になって、不要ではないかと思われるような場合です。上司がより広い視点から修正の必要を感じて指示をしているケースでも視点の違いがあって、部下は不必要な仕事だと思い、パワーハラスメントと感じるケースがあるかもしれない。そういったことを念頭に置いております。他にもいろいろなケースがあるかと思います。
 2つ目の、仕事の進め方をめぐるコミュニケーションの行き違いですが、パワーハラスメント関係のいろいろな本や指摘を読んでおりますと、部下が常日ごろ仕事の進捗状況などについて、あまり上司に相談や報告をせずに進めていて、何かトラブルが起きたときに急に上司にその話を上げる。上司は事前に聞いていない話でトラブルがあったとなると、つい怒りを感じて、部下をきつく叱ってしまうといったケースなどがあると聞いております。ですので、そういった仕事を進める上での相談、事前の情報共有、報告といったものの不足が、上司の怒りなどを招いて、パワーハラスメントにつながる可能性があるのではないかということで、こういった書き方をしております。
 もしかすると、座長がおっしゃられているように、コミュニケーション自体は意思が疎通しているという意味だと思いますので、行き違いというよりは不足といったほうが適切だったのかなと、お話を聞いていて思いました。
○堀田座長 私はとんでもない誤解をしていましたが、これは部下が上司に対するパワーハラスメントをしている例かと思いましたが、そうではなくて、上司が部下に対してのパワーハラスメントがあるのかないのか、部下のほうは状況を理解すれば、それはパワーハラスメントではないということを理解できるのに、それをしない部下がいるから、こういうのは本来パワーハラスメントではないのだと。仕事に対する視点の違いやコミュニケーションの不足にすぎないのだと。そういうことを言おうとしている文章ですか。
○本多参事官 そうでございます。
○佐々木委員 それはまずいです。パワーハラスメントの定義のところで、上司から部下に対するパワーハラスメントと、部下から上司に対するパワーハラスメントがありますといっているわけですから、座長のいうように受け取るのは自然だと思います。私もそのように受け取っていましたから。
○堀田座長 ということですが、まず表現の問題からいきますと、「パワーハラスメントにつながる場合があることを意識せよ」と言っていますが、実はパワーハラスメントにつながらない、部下のほうではパワーハラスメントだと思ったけれども、実はよく考えれば、パワーハラスメントでない場合をこの文章としては言っているわけですよね。
○本多参事官 コミュニケーションの不足があったから、上司が不当に厳しく叱っていいかどうかというケースもありますので、パワーハラスメントではない場合と、パワーハラスメントを招いてしまう場合と両方があるのかなと思います。
○堀田座長 なるほど。
○岡田委員 いま本多さんがおっしゃったとおりだと思うのです。行き違いで報告しなかったというケースは実際にあります。それから、部下のほうが勘違いをしていて、受け取り方がずれてしまっているというケースがありまして、その結果、どんどん上司を怒らせて、上司がパワーハラスメントをしてしまうというケースもあるので、そういう意味では本多さんがおっしゃったように、パワーハラスメントにつながる場合があるので、それを未然に防ぐという意味では、こういう言い方でいいのではないかと思います。
○堀田座長 未然に防ぐと言いますと。
○岡田委員 ですから、自分のほうが報告などをしないことによって、コミュニケーション不足になる、あるいはずれて認識をすることによって、上司のほうが怒りを持つ。それによってパワーハラスメントも生まれてくる可能性があるだろうと。
○堀田座長 いじめの問題で、いじめの原因はもう問わない、何であってもいじめはよくない、いじめのほうはそういう話になっていますが、これはパワーハラスメントを受けた場合に、部下側にも原因がある場合には、部下はパワーハラスメントにつながるような行為をしないように注意しなければいけないということを言っている文章だというご理解ですか。
○岡田委員 はい。「上司と部下へ」という意味では、そのようにして、お互いになくしていくようにしていきましょうということだと思うのです。
○堀田座長 そういう文章のようであります。
○佐藤委員 1つはパワーハラスメントの定義では、同僚同士とか、部下から上司もあるので、ここではそのことは特出ししていなくて、2頁の「職場の一人ひとりへの期待」の中に、そこは吸収されていて、そうすると、この上司から部下へのところは、管理職から部下に対するところだけを書いていて、ただ岡田さんが言われるように、管理職側にだけ責任があるというのではなくて、部下の側もきちんとやっておけば、多少そういうものが起きないようにできるということを書いているのです。それを書くかどうかだと思うのです。そこは書かないで、下のほうに吸収してしまうということであれば、落とすと。
 ただ、何となくいままでの議論で、管理職だけにすべての責任があるかというと、部下の側も、きちんと報告するとか、おかしいと思ったら尋ねればいいということを言っておこうということなのです。ただ、ここに書かなくて、2.を読めばわかると考えれば、わざわざそれを特出ししなくてもいいのかもしれません。どこまで書くかという気がします。
○大久保委員 改めて自分の中で何が気になっているのかを整理したのですが、1つは、1.の「はじめに」のところで、パワーハラスメントが上司から部下に対するものだけではなくて、同僚間、部下から上司に対してのものもあると、ここで整理をしたことはとても重要なポイントで、それをしっかりわかりやすく伝えるということが大事だと思うのです。もしそれがこの状態で伝わりにくければ、一応「職場の一人ひとりへ」の期待のところに書いてあるのですが、少し言葉を補ってでも、その問題はちゃんと伝わるようにしたほうがいいのかなと思います。
 もう1つは、いまのポイントの上司と部下への期待のところですが、いまの文章だと、原因を部下が作っていることがあるということなのですが、もし部下が原因を作っているのであれば、それは上司として適切な範囲の指導であるかもしれないものを、部下がパワーハラスメントだと思い込んでいるという話なのかなと。パワーハラスメントはどういう原因であれ、結果的にパワーハラスメントになってしまえばそれはよくないことなので、そことの違いをはっきりさせたほうがいいのかなと思います。
○堀田座長 これは前のほうに、部下からもあると明確で意味のあるメッセージが出ています。ここだと、上の段は上司に対して、あなたはパワーハラスメントしないように、こうしなさいといろいろ期待していることをいっている。部下については、下手な職務執行で、上司のパワーハラスメントを引き出さないようにしなさいと、こういう注意になっていて、バランスがどうなのか。佐々木さんもおっしゃいましたが、ここにスッとわかりやすいのは、部下についても、あなたが上司に対するパワーハラスメントにならないように注意しなさいということを書いたほうが、前との平仄は合いますよね。ただ、書くようなことがあるかどうかという問題は1つあります。
 もう1つの問題は、部下だけにパワーハラスメントを招かないように注意しろと書いて、バランスが取れるのかなという問題はあります。
○本多参事官 上司から部下へのパワーハラスメントを念頭に書いていて、部下から上司へのものについては、確かに特に書いてはいないのですが、一応定義上、そういうものも含めております。しかし、やはり現実に起きている問題を見ると、大半が上司から部下へのものでありますので、ワーキング・グループ報告の中には、部下から上司へのパワーハラスメントも書いてはいるのですが、この提言の中で、上司から部下へのものと同じウエイトで、部下から上司へのパワーハラスメントについても注意喚起しないといけないのかどうかとは思っております。
 部下の立場の方にも、上司からのパワーハラスメントを招かないような注意喚起をしておいたほうがいいというのは、これまでの円卓会議の議論の中でも、そういう流れもあったかなと思いまして、ここに書いているところです。
○佐藤委員 この後半の部分は先ほども言ったように、たとえ部下に原因があっても、管理職がパワーハラスメントを起こしたら駄目なのです。それはきちんとわかるように書いておかなければいけないことなのです。起きたときに、お前に責任があったということが伝わるようでは困るということです。ただ、下のほうにあった、日ごろから部下が上司とのコミュニケーションをもう少し考えることは必要でしょう。そうしても管理職がパワーハラスメントを起こしたら駄目なのですが、日ごろから社員全員が、自分からちゃんと説明したり、指示されたときの疑問は聞きなさいということなのです。とすると、ここに書く必要があるかどうかということはあるので、ここに載せてしまうと、管理職だけではなくて、部下にも責任があるのではないかと読まれてしまう可能性もあるので、その辺をどうするかなという気はします。
○佐々木委員 佐藤先生は柔らかく言いましたが、私は全体が簡単なメッセージのほうがいいと思うのです。そのときに、上司にパワーハラスメントをしてはいけないと言ったあとに、部下にだって気をつけなければ駄目だなんて言うと、聞くほうはわかりにくいのです。ここは削除したほうがいいと思います。
○堀田座長 ほかにございませんか。
○石黒委員 私はここの標題そのものを「上司への期待」に変えて、下3行を削除するという方法がすっきりすると思います。むしろ、はじめのところの部下から上司へのパワーハラスメントの問題や同僚同士のパワーハラスメントの問題は、職場の一人ひとりへの期待というところに入れるべき問題で、この中には人格尊重も入っていますが、要はみんなで上司を無視するというようなこともパワーハラスメントになるため、そこに包含されているという解釈をするか、逆に、部下から上司へのパワーハラスメントもあり得る、同僚同士もあり得るということを、もう1回ここで喚起するような文章を入れるか、どちらかの方法が望ましいと思います。
○安永委員 私も削除したほうがいいと思います。座長と同じ誤解をしました。実際にそういう現場に立ち会ったことがあるのですが、コミュニケーションの行き違いで、視点の違いがあって、上司から指示されたけれども、優先順位をあとにして放ったらかしておいたと。上司からすると、自分が頼んだことなのに無視されていると思ってしまった。そういう事例もあって、私はそのように読んでしまったので、いろいろな読み方ができるとすれば、次の項で包含したほうがいいと思います。
○山川委員 私は前回、部下からの対応ということにつき若干申し上げたのですが、場所の問題はともかくとして、内容的には入れておいたほうがよいと思います。要は責任があるかどうかというよりも、被害を最小限に留めるために工夫があり得るのではないかという発想です。
 それは、実はすでに盛り込まれているような感じがあります。先ほど佐藤先生も言われましたが、3頁のコミュニケーションのところの3段落目の真ん中辺りから、「例えば」とありまして、「指導や注意は『事柄』を中心に行い『人格』攻撃に陥らないようにする」と、これは上司から部下の話だと思いますが、次の文章で、「仕事の進め方をめぐって疑問や戸惑いを感じることがあればそうした気持を適切に伝えるようにする」とありまして、これはおそらく部下から上司を想定しているので、ここの中に、そういったことでパワーハラスメントにつながってしまう恐れのある言動を防ぎうるとか、そういう形でまとめるということはあり得るかなと思います。
○堀田座長 もしここでコミュニケーションを主にいっているのであれば、おっしゃるとおり、あとのコミュニケーションのところで方法論として書かれるのが、より適切かもしれませんね。本多さんのおっしゃるような趣旨だと、大変易しい例で、視点の違いで上司が怒鳴りつけるとか、報告が遅いので怒鳴りつけるというのは、怒鳴りつける例としては部下の態度で、全然言われたことをやらないとか、期限がきても放ったらかしておくとか、いろいろなひどい態度があって、そちらのほうがもっとパワーハラスメントを招きやすいですから、そういう事例でなくて、こういう上品な、公文書の中にあるような例では、ちょっと迫力が伝わりにくいのかなという感じもします。あとでしっかり書かれているから、ここを落としたほうが、むしろわかりやすいかもしれませんね。
 そして、部下の例というのはあまり出ないというなら、おっしゃるとおり「上司への期待」としたほうが、そこはしっかり伝わるかもわからないですね。
○岡田委員 組織規模とか、対策を打っているところかということによっても違うと思うのですが、少なくとも私どもに関する企業だと、この問題はすごく大きいのです。部下側が仕事をきちんとやっていない、ルールを守っていないということで、トラブルが実際に起きてしまっている。一生懸命な上司ほど、結果的にパワーハラスメントをやってしまっているようなケースがあるのです。
 ここに入れるかはどうかとしても、単に戸惑いを感じることがあれば聞きましょうというレベルではなくて、もう少しここで言っているような、視点の違いや仕事の進め方が原因で起こることもあるのだということを、単なるコミュニケーションというよりは、仕事の取組方をもう一度言ってもらったほうがいいのかなという気がします。
○堀田座長 それを3頁のコミュニケーション以外に入れるとすると、どのような文章になりますか。
○岡田委員 例えば「上司は指導や注意は『事柄』を中心に行い『人格』攻撃に陥らないようにする」。「また、部下の立場にある方は」ということで、次の「仕事に対する視点の違いや仕事の進め方をめぐる」という文章を入れてはどうでしょうか。これも私はコミュニケーションというよりは、「仕事の進め方をめぐる考え方の違い」といったほうが、日本語としてはスムーズかなと思います。「それらのコミュニケーションの不足などが起こらないように、戸惑いや疑問があったら、そうした気持を適切に伝えるようにする」と。ちょっと長くなってしまうかもしれませんが、そういう趣旨のものを。
○堀田座長 いまおっしゃっていることは、文章の中で、「仕事の進め方をめぐって疑問や戸惑いを感じることがあれば」と、これは主として部下側の話ですよね。まさに、先ほど本多さんが言ったような例のことを、ここで言っていますよね。
○岡田委員 はい。
○堀田座長 だから、このほかに何か特別な言葉が要りますかね。
○岡田委員 ちょっと弱いような感じがするのです。つまり、戸惑いを感じたときにちゃんと言ってくださいねというだけではなくて、もう少し上司に対して、価値観の対立から起きていることもあるので、そういったこともどこかに入れておいたほうがいいように思います。
○堀田座長 それがここで挙がっている「疑問」ではないのですか。
○岡田委員 それが、「仕事の進め方をめぐっての疑問」ということですか。
○堀田座長 価値観が違うということは、上司と考え方が違うということですよね。
○岡田委員 ええ。「疑問や戸惑い」というだけだと、ちょっと弱いような気がするのです。
○堀田座長 もう少し強く言うとすれば、どのような言葉がありますか。「判断の違い」ぐらいですか。
○岡田委員 ここは、疑問があったらそうした気持を伝えるようにしましょうということになっているのですが、そういう行き違いから生じているということに触れなくていいのかということなのです。
○堀田座長 行き違いから生じている。
○岡田委員 生じていて、それが原因で問題を自らつくっていると言うのでしょうか、そういうことについて触れなくていいのか。2頁の「上司と部下への期待」では、そういうことをちょっと言っていましたよね。そういうことがパワーハラスメントにつながっていくのだということを言っているかと思います。
○堀田座長 2頁で言っているのは視点の違いですよね。ここは判断の違いですよね。それから、仕事の進め方をめぐるコミュニケーションは、報告が悪いということを言っているようですが。視点の違いというのは疑問になりますよね。部下の立場、上司の立場も、疑問でしょうかね。報告が悪いというのは、戸惑いがあれば、しっかり報告しなさい、伝えなさいということを言っているのですかね。
○岡田委員 ある意味で、こういう仕事をする上での義務とかを伝えるだけではなくて、義務ということについても自覚しなさいとか、そういうような類のことでしょうかね。
○堀田座長 では、コミュニケーションの問題ではない。
○岡田委員 コミュニケーションだけではなくて、組織で働く人としての立場というのは、きちんとわきまえてやっていくことによって、防ぐこともできるというようなニュアンスを入れたほうがいいかなと。
○堀田座長 そうすると、元の文章を超えた文章になってくるけれども、佐藤さん、いかがですか。
○佐藤委員 問題が起きて、パワーハラスメントかどうかという議論になったときに、部下の側に原因があるときはパワーハラスメントではないのです。まずそのことを押さえて、そういうこともあるということを書く必要はないと思います。それはパワーハラスメントではなくて適切な指導だったのです。だから、そう整理されていることをわざわざ書く必要はないのではないか。
 ここは一般的に、パワーハラスメントどうこうは関係なく、上司と部下の関係なり、同僚同士の関係として、こういうことに留意してくださいと書いているだけで十分ではないか、それ以上に書く必要ないと思います。部下が仕事をしなくて怒ったら、それは適切な指導をしたということで、その場合に、本人がパワーハラスメントだと思ったとしても、パワーハラスメントではないのです。ただし、それが行き過ぎていればパワーハラスメントになります。でも、それは部下に原因があったのではなくて、行き過ぎたら管理職側の問題であるという整理なので、それを避けるためにこうしなさいということを言う必要はないのではないかと思うのです。
○堀田座長 部下に適正に仕事をしなさいということを言うのは、当たり前の話ですよね。適正にしていなければ、叱られてもしょうがないということを言っていることになりますよね。パワーハラスメントを受けても。それもちょっとまずいかもしれませんよね。気持はよくわかるのですが。
○岡田委員 何と表現していいかわからないのですが。
○山川委員 岡田先生の発想に近いのですが、前の文章の3行を取ってしまうと、先ほどご指摘のように、なぜここに気持を適切に伝えるかということの必然性が、やや薄れてしまう感じもありますので、「そうした気持を適切に伝えるようにする」というところの前辺りに、「それがパワーハラスメントという事態をもたらさないようにするため」とか、そういう形で、それがパワーハラスメントにつながってしまうことを防ぐ意味を持つのだということを、ちょっと入れてはいかがかなという感じがします。思い付きなので、いろいろ文章はあろうかと思いますが。
○吉田委員 コミュニケーションという言葉がネックになってしまっているので、コミュニケーションがあってもなくても仕事は進めればいいのであって、問題なのは仕事に対する伝達方法だと思うのです。伝達方法が度を過ぎると、パワーハラスメントにつながる場合があるということを言えばいいだけのことであって、コミュニケーション云々ではないのではないかと思います。
○堀田座長 どのような文章を考えているのですか。
○吉田委員 「仕事における伝達方法によっては、パワーハラスメントにつながる場合があることを意識すべきである」。
○佐々木委員 この提言で簡潔に、わかりやすく世の中にパワーハラスメントの理念を発信しようとしているときに、それを避けるにはこうしたらいいとか、ああしたらいいとか、細かい文章を入れると、理念ではなくて、別冊にあるような細かい話までいきそうな気がするのです。ここはわかりやすく、3行カットというのがいちばんいいと思います。
○石井委員 いまのご意見に私も賛成です。この提言全体が、自らが行為者とならないためにという視点で書かれています。これを、原因を引き起こさないためにという視点替えをすると、全体がわかりにくくなると思います。先ほど佐々木さんがおっしゃられたことと私は全く同感でして、この3行を落として、後段で吸収するということでいいのではないかと思います。
○大久保委員 前の3行の削除は私も賛成です。ただ、3頁の「職場の一人ひとりが」から始まる文章のところですが、「例えば」から先は、そうは言っても若干わかりにくさもあるので、途中で案の出た、上司は指導や注意はこうこうして、部下もこういう注意をするという、その主語だけを挟み込むと、随分読みやすくて、趣旨が伝わるというか、本来言おうとしたことが大体伝わっている感じがするので、主語だけ補うという案はいかがでしょうか。
○堀田座長 さっぱりいこうという案と、折衷案と分かれています。折衷案は、上司と部下とをはっきり書いてしまう。
○佐藤委員 どちらにしても、これは長いのです。もし山川先生が言われたようなことですと、「職場の一人ひとりがこうしたコミュニケーションを適切に、そして積極的に行うことが、パワーハラスメントの予防につながる」で、句点をして、「例えば上司は」、「部下は」とワンセンテンスを切り出すのが1つの方法だと思います。
○佐々木委員 ちょっと雑音を入れますが、おっしゃるとおりこれは長いのです。別にここだけではなくて、例えば2頁のいちばん下ですが、4行から5行にわたって、句点が1カ所です。これは駄目です。もっとわかりやすく、簡単に書かなければいけません。まだほかにも意見はありますが、この辺は先に決着をつけてもらってからにします。
○堀田座長 短いほどわかりやすいことは間違いないですね。そろそろ結論を出して、まず、流れとして、2頁の下3行は削りましょう。そして、その削った分を読むか読まないかについては、両説がありますが、その気持が入るような文章になればいいということで、この長い文章、3頁の「職場の一人ひとりがこうしたコミュニケーションを適切に、積極的に行うことがパワーハラスメントの予防につながる」と。
○佐藤委員 それで、「例えば上司は」と、「部下は」とか。
○堀田座長 パワーハラスメントの予防につながるというのは、山川さんのおっしゃっている、スキルをそこに書いたことになりますね。あとは例だと。それで、指導や注意は事柄を中心に、人格攻撃に陥らないようにすると。ここへ「上司は」と入れるわけですか。そこで句点ですね。続いて「部下は」と入れるわけですか。「そうした気持を適切に伝える」で句点です。「それらの必要な心構えを身に付けることを期待したい」とまとめるということですか。
 「部下は」で大体読めるし、あまり部下を強調すると、やられたほうが悪いという、これはあまり好ましくないのですよね。ですから、これだけのスキルを書けば、それで取りあえずは部下に心掛けてもらって、招かないようにしてもらうということを言ったということにしましょう。ということで、そういう文章で概ねよろしゅうございますか。
(異議なし)
○堀田座長 それでまとめましょう。句点がたくさん入ります。
○佐々木委員 もう1ついいですか。2頁の、さっきの下のお話はあとに置いて、上のほうの「トップマネジメントへの期待」というところですが、「組織のトップマネジメントは、職場のパワーハラスメントは組織の活力を削ぐものであることを意識し」と書いてあります。これは1頁のパワーハラスメントをなぜなくすかと言ったときに、1つは「相手の尊厳や人格を傷つけるのは許されないから」、2つ目は「職場環境を悪化させるから」と書いてあります。このうちの2番目を取り出してきたのですね。職場のパワーハラスメントは組織の活力を削ぐものであること。つまり2つあるけれども、トップマネジメントは組織のことを意識すればいいので、人格のほうはいいよと、尊厳のことはまあいいからという意味だと私は解釈しました。「こうした問題が生じない組織文化を育て、自らが範を示しながら、先頭に立って、その姿勢を明確に示すなどの取組を行うべきである」と。これは駄目ですね、こんな文章は。ここは「パワーハラスメントは組織の活力を削ぐものであることを意識し、自ら範を示しながら」というのはいらないです。例えば「先頭に立って、こうした問題が生じない組織文化を育てるべきである」と、これくらいでいいのではないですか。もっとやり方はあるかもしれませんけれど、これはいろいろなものを並べすぎていてわかりにくいです。下のほうはまた別に言います。
○堀田座長 「職場のパワーハラスメントは、組織の活力を削ぐものであることを意識し」そこまでいいのですか。
○佐々木委員 皆さんが賛成してくれたらそれでいいです。私はまあこれでもいいかなと思っていますけれど。
○堀田座長 せっかく、佐々木さんがおっしゃったのですから、もう一度、ここも文章を作ってしまわなければいけないようですから。
○佐々木委員 まず、ワーディングは統一したほうがいいです。1頁はパワーハラスメントを無くす1つの目的として、「職場環境を悪化させる」と書いてあります。こっちのほうにくると「組織の活力を削ぐものである」と、これを使い分けるなら使い分けてもいいですよ。できればどっちかの言葉で統一させて、本当は気持ち的には2つ理由をここに書きたいのですが、長くなるからそれをやめて、「組織の活力を削ぐものであることを意識し」まではこのままで、そのあとを修正したほうがいいと思います。
○堀田座長 ここのところはおそらくトップマネジメントだから、いちばん上でお互いの人格というよりは、全体を見ればいちばん大事なあなたの組織が駄目になるよと、そう思いなさいということを言おうとしたのではないかと思いますけれど。
○佐藤委員 多分いまの点は、1頁の2.のところは、人格を傷つけて職場環境を悪化させ、仕事への意欲がなくなる結果、全体として、経営の活力がなくなるということなのですね。だからそれを書けば繋がるけれど、長くなるので、これは全体として経営の視点から見れば、こういうことが起きれば働く人もモチベーションもなくなるし、職場環境も悪くなるから、当然経営の活力がなくなると、それを受けてだろうと思います。だからそれを書けば繋がるかなと思います。
○堀田座長 これはトップ向けに、トップがいちばん心配する言葉に言い替えたということのようですね。それで後段を何かおっしゃいましたよね。そこをもう一度言ってもらえますか。
○佐々木委員 「意識し、こうした問題が生じない組織文化を育て、自ら範を示しながら、先頭に立って」、ここが手段と目的が入り乱れて入ってきているので、「自ら範を示しながら、先頭に立って、こういう問題が生じない組織文化を育てる」とか、そのようにすればいいかと思うのですが、自ら範を示しながら先頭に立つと、2度も繰り返して似たようなことをいう必要があるのかなと。これだったら「先頭に立って、こうした問題が生じない組織文化を育てていくべきである」とか、簡単にしたらどうかと思いました。
○本多参事官 文章としてはあまり美しくないことは自覚をしておりますが、「自らが範を示しながら」というのは、特に中小企業のトップなどで、トップ自身がパワーハラスメントをやってしまっているようなケースもあることを踏まえて、そこに書いております。一方で、自分がやらないことのほかに組織の長として先頭に立って姿勢を示すということで、書いた立場としては違う内容を前提としております。
○堀田座長 この「組織文化を育て」というのは、自分が直接やろうとするのではなしに、自分が抱えている組織全体に、そういう文化が根付くようにしなさいよと、これはまさにトップですよね。
 それからトップと言っても中小企業がいるので、中小企業の経営者はがんがんやる傾向があるので、あなたがそんなことをやっては具合が悪いよということを「自ら範を示しながら」と表現した。「先頭に立って」というのは何を言ったのでしたか。
○本多参事官 ワーキング・グループ報告では、トップがまずそういうはっきりしたメッセージを出すということで、ここでは先頭に立ってその姿勢を示すということです。
○堀田座長 姿勢を示すというのは自ら範を示すというのと同じ意味ですか、また違う意味ですか。
○本多参事官 違う意味です。自らが範を示すというのは自分自身がまずパワーハラスメントをしないということです。このことと組織に向けてその姿勢を示していくということは、違うアクションを想定しております。
○堀田座長 「その姿勢を示す」というのは、具体的にどういうことを想定しているのですか。
○本多参事官 ここは、姿勢の示し方は企業によって見方がいろいろあると思いまして、ほかの案も考えてはみたのですが、何か特定の、例えば会社の規則に盛り込まないといけないようなことを想起させるものではまずいと思いまして、いちばんいろいろなものを含み得る「その姿勢」という言葉を使っています。
 経営方針に書いてもいいですし、会社の社長の訓辞でもいいし、ほかにいろいろな形が会社によって、トップのやり方によってあると思いますので、そういったいろいろなやり方を含み得る言葉を使いたいと思っております。
○堀田座長 自ら範を示すというのは、そうしたことを自らやらない。先頭に立ってその姿勢を明確に示すのは、誰かやっている者がいたら、やっては駄目と、こういうこと。そして組織文化を育てるというのはもうちょっと広いと、そういう三層構造になると。
○岡田委員 シンプルにというお話なので、そういう意味では、こうした問題が生じない組織文化を育てる必要がある、そのためには自らもパワーハラスメントを起こさないように範を示していくような態度が必要であるというように、それを2つの文章に切り分けたらどうでしょうか。
○堀田座長 なかなかいいように響きますね。組織文化を育てる必要があると。あるいは期待する、育てる、そのためには自ら範を、それはわかりやすくなりますね。そして先頭に立ってその姿勢を明確に示す。
○岡田委員 そしたらそのあとはもういらないと思います。そのあとを削除して。
○堀田座長 先頭に立つはいらない。
○岡田委員 はい。ですから、「組織文化を育てていく必要がある」というようにして、次に、自らがパワーハラスメントを起こさないように示していくというようなことで。
○堀田座長 姿勢はちょっと意味が違うけれども、何かいろいろ曖昧でよくわからないから削るというお考えですか。
○岡田委員 そうですね。前半に、先頭に立って姿勢を示すというのは、その組織文化を育てるということと同じようなことだと思うのです。短くするなら後半を取って、組織文化を育てていく必要があると。それからあなた自身もパワーハラスメントをしないようにしてくださいというようなことを、別の文章として書いて終わりにしてしまえばいいのではないかと思いました。
○堀田座長 育てていく必要があると、それはいいでしょう、そうしましょう。そのためには、1つにするか2つにするか。佐藤さん、どうですか、本多さんは違うと言っていますけれど。
○佐藤委員 「先頭に立って」はなくてもいいのではないですか。中小企業が多いので、トップが自ら範を示すというのはあったほうがいいと思います。
○堀田座長 自ら範を示して、その姿勢を明確に示すべきであると、こうしますか。
○吉田委員 この問題は、実は昨日、一昨日、私が直面していた問題で、私のうちはお菓子屋ですけれども、昨日、一昨日はホワイトデーで仕事が大変忙しかったのです。そのときにもたもたしていると、「おい、もたもたするな」とつい言いたくなるけれども、ちょっと言葉を抑えて、少し巻き巻きでいこうか、などと言ってみました。それからやはり中小企業ですから自ら範を立てて率先して、これはまさに私の心にそのまま染みこみましたので、困ったなと思って。確かに範を示しながら先頭に立ってというのは、これは重複しているのでどっちかでいいと思いますけれども、その先に組織文化を育てるということがあるわけで、だから並列ではなくて範を示すのは先で、そのように捉えています。
○堀田座長 ホワイトデーの例まで出て、代案が出ました。そういうところでいいですか。さっきの「組織文化を育てる」で切るというのは、非常にすっきりしているので。吉田さんがおっしゃるように、「そのために」と入れるわけですから、レベルが違う問題になって、自ら範を示し、その姿勢を明確に示すなどの取組を行うべきである。これで佐々木さんのおっしゃるわかりやすい文章に多少は近づいたかと。よろしいですか。
 本多さん、ちょっと落ちたところもありますが、よろしいですか。
○本多参事官 文章を確認させていただいてよろしいでしょうか。「トップマネジメントへの期待:組織のトップマネジメントの立場にある方には、職場のパワーハラスメントは組織の活力を削ぐものであることを意識し、こうした問題が生じない組織文化を育てていく必要がある。そのためには自らが範を示しながら、その姿勢を明確に示すなどの取組を行うべきである」。これでよろしかったでしょうか。
○堀田座長 人によってはいい人と悪い人とあるのでしょうけれど、そんなところで、大体いいのではないですか。すっきりした文章になりました、それでいきましょう。
 ほかの点もどうぞ。ちょっとした疑問を言っていただくと、それがぐっと広がって、思わぬ誤解があったりすることがわかりますから、どうぞどんな点でも、ふと感じたような点があればおっしゃっていただければと思います。
○田中委員 それでは、1頁の「こうした行為は、なくしていくべき『職場のパワーハラスメント』に当たること、また、上司から部下だけではなく」、私は基本的にはこの定義を強調し、「また」以下のところがきちんと書かれているのはいいと思っているのですが、前回の会議では、「なくしていくべき『職場のパワーハラスメント』に当たるもの」が後のほうにきているので、全然違和感がなかったのですが、改めて今回の案を読んでいくと、パワーハラスメントの定義に「また」以降が全部入っているのですね。そうすると定義が二重になっていて、「また」が並列になると、前の「パワーハラスメント」と違う定義をしているようにも見えるので、どうしようかとさっきから考えていたのです。ちょっと違和感があって、またを取って流すとそれも変かなと思ったり、後のほうに元に戻してもらうとすると文章を大きく替えるので、どうだったかなと思い起こしている最中です。これはパワーハラスメントの定義に全部書いてあるわけですね。4頁に書いてあるように。それが特出しにされて、またのところで強調されているので、どういう文章に受け止めていいのか、というのがいま疑問点です。
○堀田座長 悩みが尽きないですけれども、どうなのでしょうか。
○本多参事官 ここは第2回目のときに佐藤先生からワーキング・グループ報告の状況をご説明いただきましたけれども、パワーハラスメントという言葉について、たくさん議論がありまして、その中でパワーハラスメントという言葉を使うと、上司から部下だけ誤解を招いてしまうおそれがあるので、そこは気をつけるべきだということになりまして、それを受けてここでは冒頭で、上司から部下だけでなく、同僚間や部下から上司にもあるというのも重ねて、ちょっとしつこく言っているわけです。
○堀田座長 しつこくやったそうです。
○佐藤委員 確かにこれは違うかと受け取れる可能性があります。「こうした行為は、なくしていくべき『職場のパワーハラスメント』に当たる。」というようにして、職場のパワーハラスメントにはといったら、またを取って、「職場のパワーハラスメントには上司から部下だけではなく」というように言えば説明をしたことになるので、ちょっとしつこいですが、「こうした行為は、なくしていくべき『職場のパワーハラスメント』に当たる」と、ちなみにかどうかわかりませんが、「職場のパワーハラスメントには上司から部下だけではなくあるので、組織で働く人すべてが」という、説明ですよね、というようにすれば違うものだと受け取れると思います。
○堀田座長 どうですか、田中さん。
○田中委員 そのとおりだと思います。この後段はいずれにしても強調しておくべきテーマですし、先ほどの議論になった点でもありますので、よろしくお願いします。
○堀田座長 ありがとうございました。では佐藤さん、本多さんが直さなければいけないので、もう一回いまのを言ってもらえますか。
○佐藤委員 「こうした行為は、なくしていくべき職場の『パワーハラスメント』に当たる」と。「この職場のパワーハラスメントには」というようにして、「あることから組織で働くすべての人たちが意識する」ことを求めたいと。そうしないとおかしくなります。「あることから」、とかにして、組織みんなで意識してくださいというようにすればいいのではないでしょうか。
○堀田座長 いいですか。
○本多参事官 いまの修文でいいと思います。
○堀田座長 だいぶ時間が超過しているのですね。いろいろと直してもらわなければいけない、その時間もほしいのですが、では、直しに入ってもらえますか。つまりこの文章はこれで、いま言った修正をきちんと加えて、私たちの文章としてOKということでいいですか。どうしても気になるところはないですか。
                  (了承)
○堀田座長 はい、ありがとうございます。
○本多参事官 いま修文したものをコピーして用意しておりますので、それでご確認をいただけますでしょうか。
○堀田座長 それではその修文したものをご確認いただけますか。すぐにできますか。
○本多参事官 いまコピーをしておりますので間もなくできると思います。
○堀田座長 では、もうちょっと時間を置いて、それは頭がクールになったところで、もう一度さっと見ることにして、その次に資料2の説明がありますので、こちらのほうに入りましょう。本多参事官、お願いします。
○本多参事官 資料2をご覧ください。これはこの提言を受けまして、平成24年度に厚生労働省として職場のパワーハラスメントの予防・解決に向けて行う取組を説明したものです。平成24年度には大きく分けて、社会的気運を醸成するための周知・広報と、実態把握のための調査研究を行います。まず周知・広報は2種類考えております。1つは幅広い国民各層を対象とした周知・広報ということで、これは提言の内容が働く方一人ひとりに届くように、周知・広報を実施していきたいと思っております。具体的にはインターネット上にポータルサイトを設けて、この提言や、より具体的な情報を入れて広報したいと思っております。また、提言の趣旨を踏まえて、わかりやすいポスターやリーフレットの作成をしまして配布をしていきたいと思っております。
 もう一方では、企業・労働組合、より直接的に当事者となる方を対象にして周知・広報をしていきたいと思っております。この提言のほかに、企業・労働組合の取組例の紹介なども入れたパンフレットを作成いたしまして、都道府県労働局を通じて、企業の経営者層ですとか、人事担当者、また、労働組合の方などの、組織として積極的に取り組んでいただけるように周知をしていきたいと思っております。
 調査研究は、企業等へのアンケートを行い、企業内でのパワーハラスメントの発生状況や、企業としてのパワーハラスメントの予防・解決のための取組状況についての実態把握を行い、それを通じて、今後の取組の課題を検討していきたいと思っております。以上でございます。
○堀田座長 ありがとうございます。これからの周知・広報の方法と、調査研究をいたしますという2つの話がありました。ご質問やご注文、アドバイスとかありますか。
○佐藤委員 直接これではないですけれど、労働局に労働相談、個別紛争ですか、困難事例担当の相談員を置くと。あれは困難事例というのはパワーハラスメントがメインだというように説明を受けたのですが、多分、局が違うから、これに関係して労働省全体の施策があるのではないかという気がします。まずその確認ですけれど。
○本多参事官 いまおっしゃられたものは、労働局に、総合労働相談コーナー、労働局と監督署の中に設けられています。そういった相談コーナーでいろいろな相談を受けている中で、かなりいじめやパワーハラスメントの事案が多いということですので、来年度、おっしゃられたように困難事案担当ということで、主としていじめ問題の相談への対応を念頭において、そういったある程度専門的な相談員を配置することとしております。パワーハラスメントを念頭には置いているのですが、それだけを扱う相談員ではないということがありまして、ここに掲載をしていませんが、相談コーナーの充実も図っていく予定です。
○堀田座長 その相談で活用されることを祈っております。ほかにはありますでしょうか。
○山川委員 いまの佐藤先生と似たようなことですけれども、本多さんからお話があったように、いじめ・嫌がらせ問題は現在都道府県労働局での個別紛争の相談内容の中で、だいたい解雇に次いで第2位ぐらいになっていて、大変重要ですので、その相談での対応や、あっせんによる合意ベースの解決にも、例えばコミュニケーション不足が原因であったというようなことを言うことは、役に立つと思いますので、そちらのほうも周知等において考えていただければと思います。
 あと、企業の自主的な取組としての企業内の問題予防とか解決の仕組みの好事例につき、企業でどのような取組があって、どういう有効な手立てがなされているのか、その辺も調査等で解明していただければと思います。以上です。
○堀田座長 ありがとうございます。
○本多参事官 先ほどのあっせんの機会の周知等も行っていきたいと思っております。また、企業の自主的取組について、ワーキング・グループの参考資料集として、労働政策研究・研修機構が調べたものを参考事例としてお付けしたのですが、最終的に労働政策研究・研修機構がより充実した情報を報告書として、多分3月中ぐらいには公表する予定ですので、そちらもこの提言と併せて周知をしていきたいと思っております。
○堀田座長 ありがとうございます。この資料の2、予防・解決の取組・調査はよろしいですか。
                  (了承)
○堀田座長 はい、これがしっかり行われることを期待いたします。
 資料1のほうに戻りまして、配られましたので、頭をクールにしてすっと読んでいただきましょうか。本多さん、もう一度読んでいただけますか。関係するところだけでいいですか、改めたところだけお願いします。
○本多参事官 まず、1の3つ目のパラグラフです。「こうした行為は、なくしていくべき「職場のパワーハラスメント」に当たる。この職場のパワーハラスメントには、上司から部下だけではなく、同僚間や部下から上司にも行われる。働く人の誰もが当事者となり得るものであることから、いま、組織で働くすべての人たちが意識することを求めたい」。
 読みながら気がついたのですが、2行目の「パワーハラスメントには」ではなく、「パワーハラスメントは」のほうがよろしいですか。
○佐藤委員 「この」もいらないかな。座長に任せます。
○堀田座長 そうですね、佐藤さん。パワーハラスメント「は」ですね。「上司から部下だけでなく、同僚間や部下から上司にも行われるものである」、「つまり、働く人の誰もが当事者になり得るものであるから」、そういう繋ぎですかね。「パワーハラスメントは上司から部下だけではなく」、「にも行われるものである、つまり、働く人の誰もが当事者になり得るものであるから」ということになりますか。
○山川委員 すみません、「意識することを求めたい」、というところでは、「意識する」の目的語がない文章になってしまっているような気がしますが。何を意識するのかという。
○佐藤委員 この問題に、またパワーハラスメントを書くのはしつこいですね。
○山川委員 ご提案がありましたように、「この問題を意識する」ことになるのでしょうか。
○佐藤委員 そうですね、この問題を、ともう一筆直してもらうしかないですか。
○堀田座長 この問題をと入れますか。こうした行為はなくしていくべき職場のパワーハラスメントに当たる、ということを意識せよということですよね。「このことを」意識すること。
○佐藤委員 直すと粗が見えるかもわからないですがしょうがないですね。
○堀田座長 「このことを」ですね。本多さん、いいですか。
○本多参事官 先ほどの座長の修正も入れてもう一度読みます。「こうした行為は、なくしていくべき「職場のパワーハラスメント」に当たる。職場のパワーハラスメントは上司から部下だけではなく、同僚間や部下から上司にも行われる。つまり働く人の誰もが当事者となり得るものであることから、いま、組織で働くすべての人たちがこのことを意識するよう求めたい」。
○堀田座長 いいですか。短くなった点はいいですね。ではこの文はこれでいきましょう。それでは、その次のパート。
○本多参事官 次に修正が入った、3.の(2)を読み上げます。「トップマネジメントへの期待:組織のトップマネジメントの立場にある方には、職場のパワーハラスメントは組織の活力を削ぐものであることを意識し、こうした問題が生じない組織文化を育てていく必要がある。そのためには、自らが範を示しながら、その姿勢を明確に示すなどの取組を行うべきである」。
○堀田座長 すっきりしましたね。「ある方には」、これも「に」はいらないですね。「ある方は」。
○大久保委員 これは「には」のほうではなく、最後のところを何々することを求めたいにしたほうが揃ってきれいではないですか。ほかのところも全体的に何々することを「求めたい」という終わり方でメッセージを出しているので、組織のトップマネジメントの立場にある方には、「する必要がある」ではなくて、それを「育てていくことを求めたい」というようにするのもいいかと思います。
○堀田座長 「こうした問題が生じない組織文化を育ていくことを求めたい」、「必要がある」というのを「ことを求めたい」。上と平仄を合わすわけですね。そのほうがメッセージははっきりしますよね。どうせ「に」を削るなら、ついでにそこも「育てていくことを求めたい」とします。
 それでは次にいきましょう。
○吉田委員 「求めたい」というと、非常にインパクトが弱いので「求める」で終わったほうがスパーンといくのではないでしょうか。提言ですから、ああ、提言だから求めたいでいいのか、でもちょっと弱いな。いいです、すみません。
○堀田座長 進みましょう。
○本多参事官 次のパラグラフも修正が入っています。「上司への期待:上司の立場にある方には自らがパワーハラスメントをしないことはもちろん、部下にもさせないように職場を管理することを求めたい。ただし、上司には自らの権限を発揮し、職場をまとめ、人材を育成していく役割があり、必要な指導を適正に行うことまでためらってはならない。また、職場でパワーハラスメントが起こってしまった場合には、その解決に取り組むべきである」。ということです。
○堀田座長 後がなくなりましたらすっきりしましたね。わかりやすくなりました。
○佐藤委員 とてもきれいになりました。
○堀田座長 それだけかな、「コミュニケーション」。
○本多参事官 次に、3頁の「コミュニケーション」の3段落目からです。「職場の一人ひとりが、こうしたコミュニケーションを適切に、そして積極的に行うことがパワーハラスメントの予防につながる。例えば、上司は、指導や注意は「事柄」を中心に行い「人格」攻撃に陥らないようにする。部下は、仕事の進め方をめぐって疑問や戸惑いを感じることがあればそうした気持ちを適切に伝える。それらの必要な心構えを身につけることを期待したい。」
 修正点は以上です。
○堀田座長 若干てにをはの修正はありますけれども、すっきりしたように思いますが、いかがですか。いいですか。
                  (了承)
○堀田座長 ありがとうございます。大変、多彩なご指摘をいただき、大体それぞれが改良に繋がったように感じます。どうもご協力ありがとうございました。これで資料1、2ともにお陰さまでまとまったかと思います。
 ほかに特段のご意見、質疑等、ご発言、ご要望等はありますか。
○岡田委員 本多さんにお伺いしたいのですが、この公表とか正式にはどういうときにどのようにされていくのか。それから今後の取組ですが、いつごろからどのように取り組まれていくのかをお聞かせいただければと思います。
○本多参事官 今日おまとめいただきました提言につきましては、先ほどまた文字の修正が入りましたので、それを修正し、本日中には記者発表をしたいと思っております。
 また、平成24年度の取組ですが、周知・広報につきましては、4月から開始しますけれども、ポスター、リーフレットを作成する時間が必要ですので、実際にでき上がるのは5、6月になるかと思います。
 また、インターネットにつきましてはもう少し時間がかかりまして、おそらくポータルサイトが立ち上がるのは年の半ばぐらいになるかと思っております。
 調査研究については、年度が始まりましたらすぐに企画を始めますけれども、調査票の検討は時間がかかりますので、年度内には結果が発表できるかと思っております。以上です。
○堀田座長 いいですか。
○大久保委員 これは浸透させる、周知・広報する上での若干のお願いということですけれど。パワーハラスメントの行為類型をワーキング・グループのほうでしていただいて、この6つの整理は大変よく書かれているというように思います。これからあちこちで、多分、引用されるのだろうというように思います。そのときに、例えば?の「業務上明らかに不要なことや遂行不可能なことの強制、仕事の妨害」と、この日本語の文章は非常に内容が伝わるのですが、括弧の中が「過大な要求」と書いてありますので、過大な要求という言葉だけが一人歩きをすると、今度はストレッチの話も含めて誤解されるおそれがあると思うので、必ずこの内容の文章とセットで広報していただきたいです。単語だけで一人歩きをすると、多分、うまく伝わらなくなってしまう可能性があると思いますので、そこをお願いしたいと思っております。
○堀田座長 はい、わかりました、というように本多さんが頭を下げられました。
 ほかにありますか。メッセージか何かの話がありますか。
○本多参事官 各委員からお寄せいただいておりますメッセージにつきましては、今日、提言に修正が入りましたので、もしメッセージの修正が必要でしたら、のちほど事務局までお伝えください。メッセージにつきましてもこのあと提言とともに報道発表を行いたいと考えておりますので、お帰りになる前にご連絡がありましたらお願いいたします。私のほうからは以上です。
○堀田座長 だから、すっとは帰れないわけで、メッセージをもう一度見ていただきまして、修正等々ありましたら帰る前にというメッセージでありました。これで滞りなく終わりましたかね。いいものが生まれましたので感謝いたしております。
○牧厚生労働副大臣 今日は本当に委員の皆様方にはお忙しい中、お集まりをいただいて、そして長時間にわたって、本当に闊達なご議論をありがとうございました。私もずっと黙って拝聴していたしておりましたが、皆様と一緒に最後の生みの苦しみを共有させていただいた次第であります。
 お陰さまで大変よい提言がまとまったと思います。企業や労働組合の取組に限らず、職場の一人ひとりがしっかりと自覚をもっていただくべく、働きかけをしてまいりたいと思っております。厚生労働省としても来年度はこの提言を踏まえた周知・広報に着手して、提言の精神が社会に浸透するように進めてまいりたいと思います。
 皆様方には先ほど吉田委員からも、これが第一歩だというお話がありました。これが終わりではなくて、皆様方にもまたご指導をいただきながら、第一歩、第二歩、踏み記してまいりたいと思います。どうも本当にありがとうございました。
○堀田座長 ありがとうございました。これで第一歩を終了したいと思います。
 第3回職場のいじめ・嫌がらせ問題に関する円卓会議を終了いたします。どうもお疲れさまでした。ありがとうございました。


(了)
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政策係: 03-5253-1111 (内線5373)

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