戻る

---

2005年2月16日

資料III−�E

職業能力評価基準の構成と策定プロセス

説明者　中央職業能力開発協会

---

１　職業能力評価基準の特長

◆	産業界の人材育成ニーズを反映。
◆	職場での役割に応じて４つのレベルを設定。併せて、キャリア形成の目安となるキャリアパスを例示。
◆	「能力ユニット」による柔軟な構成。企業や労働者の実情や活用目的に応じてカスタマイズが可能。
◆	しごとの現場で求められる実践的な職業能力を記述。 →単に知識のみにとどまらず、典型的なビジネスシーンにおける行動例を記述。

２　職業能力評価基準の策定プロセス

＊	業界団体との連携により、業界のニーズ、実情を踏まえて基準を策定

○	業界団体・企業等からなる作業委員会を設置。当該業界の職業能力や人材育成に関する状況分析。
↓
○	業界として、とりわけ能力評価基準の策定ニーズが高い職務について、傘下企業に対して実際の職務内容に関するヒアリング調査。
↓
○	企業調査から得られた職務内容をもとに、当該職務をこなすための能力を明確にし、これをレベルに応じて能力評価基準として整理。
↓
○	原案を検証するために必要な企業調査の実施。
↓
○	職業能力評価基準の取りまとめ。
↓
○	業界としての職業能力評価基準の活用方法について検討。

３　レベル区分の考え方

＊	企業において期待される役割、責任の範囲等に着目して、４つのレベルを設定

事務系職種におけるレベル区分の考え方

レベル	レベル区分の目安
レベル４ （シニア・マネジャー／ シニア・スペシャリスト）	大規模組織の責任者もしくは最高度の専門職・熟練者として、広範囲かつ統合的な判断及び意思決定を行ない、企業利益を先導・創造する業務を遂行するために必要な能力水準。
レベル３ （マネジャー／スペシャリスト）	中小規模組織の責任者もしくは高度専門職・熟練者として、上位方針を踏まえて管理運営、計画作成、業務遂行、問題解決等を行ない、企業利益を創出する業務を遂行するために必要な能力水準。
レベル２ （シニア・スタッフ）	グループやチームの中心メンバーとして、創意工夫を凝らして自主的な判断、改善、提案を行いながら業務を遂行するために必要な能力水準。
レベル１ （スタッフ）	担当者として、上司の指示・助言を踏まえて定例的業務を確実に遂行するために必要な能力水準。

４　キャリア・パスの例示

＊	キャリア形成の目安として、事務系職種においては、「マネジメント系」と「スペシャリスト系」の２つのキャリアパスを例示

事務系職種のキャリア・パスの例示




５ー1　職業能力評価基準の構成（１）





５ー２　職業能力評価基準の構成（２）

様式３（１）

能力評価基準の例（職務共通　レベル２）

様式３（２）

能力評価基準の例（担当職務に応じて選択　レベル２）

---

トップへ

---

戻る